Conferenza telefonica di Netflix (NFLX.US) Q3: Mantenere i contenuti originali esclusivi come nucleo, puntando a una crescita del fatturato a doppia cifra nel 2027

L'APP di Zhitong Caijing ha riportato che il colosso dello streaming Netflix (NFLX.US) ha pubblicato il report finanziario del terzo trimestre 2026 dopo la chiusura del mercato azionario statunitense di martedì e ha tenuto una conference call sugli utili.

Trainata dalla crescita degli abbonati, dall'aumento dei prezzi degli abbonamenti e dall'incremento delle entrate pubblicitarie, l'azienda ha registrato un incremento del fatturato trimestrale di quasi il 12% su base annua, con un aumento dei profitti netti del 44% rispetto all'anno precedente, e un ulteriore ampliamento del margine operativo. Tuttavia, a causa del lancio più lento del previsto di alcune funzionalità pubblicitarie, Netflix ha rivisto al ribasso le previsioni annuali sulle entrate pubblicitarie e ha leggermente rettificato al ribasso le previsioni sul fatturato annuale.

L'azienda prevede per il quarto trimestre un utile operativo di 3,5 miliardi di dollari, con un margine operativo del 26,0%, superiore al 24,5% dello stesso periodo dell’anno precedente, ma chiaramente inferiore al 34,6% del terzo trimestre. Per l’intero anno, Netflix prevede per il 2026 un fatturato di circa 51,1 miliardi di dollari, con una crescita del 13% rispetto all’anno precedente, circa lo 0,2% in meno rispetto alla mediana delle precedenti stime annuali. L’azienda prevede per tutto il 2026 un margine operativo del 31,5%, superiore rispetto al 29,5% del 2025.

Durante la sessione Q&A, la direzione ha dichiarato che la strategia core di Netflix non è cambiata: il focus rimane sui contenuti originali ed esclusivi, con circa il 95% delle spese e quasi tutte le entrate concentrate sul core business; attività come eventi live e contenuti di terzi sono considerate esplorazioni e integrazioni in fase iniziale. L'azienda ritiene che i contenuti locali globali continuino a stimolare engagement e crescita, ma l'esecuzione dei contenuti negli USA necessita ancora di miglioramenti, e si confida nell'ingresso di Peter Rice come prossimo Chief Content Officer per rafforzare il catalogo. I recenti licenziamenti sono dovuti a una ridefinizione delle priorità nelle risorse e nella struttura operativa, con circa 120 punti base di costi correlati ai licenziamenti inclusi nell'outlook del quarto trimestre, ma senza quantificare i risparmi attesi per il 2027.

Dal punto di vista finanziario, la direzione afferma che le tre leve di reddito - crescita dei membri, pricing e pubblicità - stanno tutte contribuendo; per il 2027 si punta ancora a una crescita a due cifre delle entrate, ampliamento del margine operativo e aumento del free cash flow; il business pubblicitario è cresciuto quest’anno di oltre l’80%, seppur leggermente al di sotto dei target aggressivi, anche a causa di ritardi nell’integrazione di alcune nuove soluzioni e partnership. Per quanto riguarda le sale cinematografiche, Netflix mantiene la priorità allo streaming: circa 30 film usciranno anche in sala quest’anno, con modelli di distribuzione personalizzati; le partnership di licensing, come con Disney e Globo, sono definite win-win, ma i contenuti originali restano il cuore del servizio. L’azienda sottolinea anche che le modifiche ai prezzi per il 2026 stanno andando bene; la reazione dei membri è in linea con i cicli e le attese precedenti, con un miglioramento della retention sia a livello globale sia negli USA.

Segue il dettaglio della conference call di Netflix:

Dichiarazioni della direzione

Spencer Wang (Vicepresidente Finanza, Sviluppo Corporate e Relazioni con gli Investitori):

Buon pomeriggio, benvenuti all’incontro sui risultati finanziari Netflix del terzo trimestre 2026. Sono Spencer Wang, VP Finanza e Mercati dei Capitali. Con me oggi ci sono i co-CEO Ted Sarandos e Greg Peters e il CFO Spence Neumann. Ricordo che verranno fatte dichiarazioni previsionali, che potrebbero portare a risultati diversi. Ora risponderemo alle domande presentate dalla comunità di analisti.

Sessione Q&A

Spencer Wang:

La nostra prima domanda arriva da David Joyce di Seaport Research Partners. Chiede: gli investitori vogliono informazioni più chiare sulla strategia di Netflix, solitamente leader del settore. Qual è il ruolo di attività live, fungere da portale aggregatore, l’offerta di short video, contenuti di terzi o user generated content, nel far sì che Netflix riconquisti il vantaggio competitivo utile a migliorare il sentiment di mercato?

Theodore Sarandos (Co-CEO, Presidente e Direttore):

Risponderò io, grazie David. È l’occasione per chiarire. La nostra strategia non è cambiata, è sempre stata e resta quella di unire contenuto entertainment di altissimo livello con capacità di scoperta leader, distribuzione globale e massima monetizzazione. Vogliamo essere un servizio indispensabile per l’intrattenimento, la prima piattaforma a cui i membri pensano per trovare serie o film di qualità, il servizio che meno vorresti cancellare.

Il pilastro della strategia sono i Netflix Originals: serie, film ed eventi live differenzianti, esclusivi, ambiziosi, prodotti con professionalità. Abbiamo abituato il mercato a trovare ogni settimana nuovi contenuti di qualità, quindi dobbiamo mantenere sempre il livello sia in quantità che qualità.

Quanto agli eventi in diretta, in un mondo di così tante alternative, abbiamo titoli come KPop, Wednesday, Bridgerton; tra tutte le opzioni disponibili, eventi live come il match Canelo-Crawford, o gli eventi sportivi in collaborazione con NFL e MLB, riescono a emergere, a generare rumore. Offrono attrattiva per nuovi membri, incrementano l’advertising, soddisfano la base già esistente, e accrescono complessivamente il valore di Netflix.

Usiamo quindi una strategia integrata. Combiniamo titoli in esclusiva con un ampio ventaglio di contenuti di terzi, inclusi titoli in seconda finestra, e abbiamo stretto nuovi accordi con Sony, Disney, Universal, tra gli altri. Inoltre, esploriamo nuovi modi di integrare contenuti di terzi, come la recente partnership in Francia con TF1 per portare la loro rete completa di programmi sulla piattaforma.

Detto questo, va considerato che circa il 95% dei nostri investimenti e quasi tutte le entrate sono concentrati sul core business, e vediamo ancora un lunghissimo percorso di crescita. Le aree che citi sono sperimentali, ad esplorare futuri ampliamenti di palinsesto, ma il focus e gli investimenti restano strettamente ancorati al core, che è il motore fondamentale di crescita.

Spencer Wang:

Ottimo, grazie Ted. Prossima domanda da Eric Sheridan di Goldman Sachs. Come descrivereste le tendenze di engagement negli USA rispetto ad altre regioni? Variabili come contenuti, stagionalità, concorrenza, possono influire sulle differenze di engagement regionale?

Gregory Peters (Co-CEO, Presidente e Direttore):

Rispondo io. Partiamo dall’engagement complessivo, che consideriamo il valore reale consegnato ai nostri membri: qualità, quantità e varietà di ciò che guardano. Questo indicatore resta solido e guida il nostro modello di business. La miglior prova che stiamo offrendo valore è il churn (tasso di abbandono).

Abbiamo livelli di retention sani in ogni regione. Nel terzo trimestre, il churn sia a livello globale sia negli USA è migliorato su base annua, meglio delle previsioni. Siamo ai massimi del settore. Il vero metro sul valore fornito resta però la reazione alle variazioni di prezzo. Le modifiche di listino recenti, anche negli USA, stanno andando bene, i risultati sono coerenti sia con i nostri passati cambi di prezzo sia con le attese. Prevediamo di rispettare la guidance per l'anno pieno.

Per le tendenze regionali: come illustrato nella lettera agli azionisti, abbiamo ottenuto risultati positivi in Asia-Pacifico, America Latina ed EMEA. I contenuti locali di queste aree spingono l’engagement e la crescita. In particolare, citiamo l’India: la selezione indiana è forte, molti titoli di successo; di conseguenza, nel terzo trimestre il tempo di visione è aumentato del 24% in valore assoluto e anche per utente, guidando la crescita dei membri e dei ricavi (+20% YoY). È un ottimo esempio di come funziona il modello: generiamo valore per i membri e otteniamo i risultati aziendali sperati.

Negli Stati Uniti, un'altra area chiave, l’engagement è stabile, supportando la prosecuzione della crescita degli ultimi anni, ma sappiamo che possiamo fare ancora meglio. Questo è il margine di miglioramento. L’obiettivo è alzare il livello della selezione USA da “molto buono” a “eccezionale”. Siamo molto entusiasti delle prossime uscite.

Per le serie del quarto trimestre USA, abbiamo già iniziato bene con la miniserie East of Eden: il mio cerchio sociale non parla d’altro. Arriva The Diplomat stagione 4, la migliore stagione della serie; più avanti nel trimestre The Body, Murder of JonBenét Ramsey, la stagione finale di Emily in Paris.

Per i film, abbiamo The Further Mis-Adventures of Cliff Booth con Brad Pitt, regia di David Fincher, sceneggiato da Quentin Tarantino. Non potresti trovare un cast migliore. C’è Bad Day con Cameron Diaz e Steps, nuovo film d’animazione con doppiaggio di Ali Wong, Stephanie Hsu e Amanda Seyfried.

Inoltre, avremo la partita della NFL a Natale, la prima nella notte della vigilia del Giorno del Ringraziamento, e uno show musicale all’intervallo con gli U2, una band leggendaria, una delle mie preferite.

Nel 2027, il catalogo includerà Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, Bridgerton stagione 5, Wednesday stagione 3, una nuova serie sui Kennedy con protagonista Michael Fassbender, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, solo per citarne alcuni. Avremo anche la gara NFL della regular season all'ultima settimana, la nostra prima esperienza del genere, e la Coppa del mondo di calcio femminile che si terrà in USA e Canada. Ci sarà molto di cui essere entusiasti.

Spencer Wang:

Grazie, Greg. Questa era un’ottima panoramica sul quarto trimestre e sul 2027. Credo tu abbia reso orgoglioso Ted. Forse su questo punto, abbiamo un set di domande che si estendono al tema engagement con focus sui cambiamenti manageriali. Prossima domanda da Rob Sanderson di Loop Capital. Netflix è un player enorme e globale nella produzione di contenuti; quali cambiamenti può portare una nuova leadership? Quali elementi di successo di Peter Rice in Disney potrebbero essere replicati in Netflix? E quali aree specifiche pensi possano facilmente migliorare con la nuova guida?

Theodore Sarandos:

Rob, domanda interessante. Innanzitutto, approfitto per ringraziare Bela Bajaria per i suoi contributi incredibili. Dieci anni straordinari qui, ha creato moltissimi successi, guidato l’espansione in nuove tipologie di contenuti, costruito un team internazionale eccellente, e la produzione locale è stata un vantaggio competitivo chiave nell’ultimo decennio. Grazie, Bela.

Tornando alla lineup entusiasmante menzionata da Greg, abbiamo molte ragioni per essere eccitati, ma so che possiamo fare meglio e spingere ancora più in alto, specie negli Stati Uniti dove, quando creiamo un titolo che conquista i membri e genera discussione globale, il mercato USA può avere impatti eccezionali.

Sono elettrizzato dall’arrivo di Peter Rice come nuovo chief content officer. Lo conosco da circa 15 anni: la risposta del settore e della comunità creativa al suo arrivo è stata enorme, quasi travolgente. È un professionista raro, ha guidato network, studi cinematografici, servizi streaming. Ha intuito creativa e fiuto per il business. È uno che gestisce qualità e quantità su larga scala, in ogni forma di entertainment: network, cavo premium, streaming, cinema, tv movie e sport live.

Più di tutto, Peter Rice capisce l’importanza del rapporto con i talenti. In un mercato competitivo, i creativi hanno scelta; vogliamo che Netflix resti la destinazione dove realizzare il meglio. Peter è la persona giusta per guidare il lavoro sia negli Stati Uniti che a livello globale. Questa aspetto credo potrà migliorare notevolmente grazie a Peter.

Spencer Wang:

Grazie, Ted. Domanda di follow-up sullo stesso tema, da Matt Condon di Citizens Bank. Con Peter Rice come chief content officer, dove sono le maggiori opportunità di evoluzione della strategia? Ci saranno cambiamenti nelle priorità dei contenuti, allocazione della spesa o nelle modalità di engagement, o si tratta più di miglioramento esecutivo della linea attuale?

Theodore Sarandos:

Sì, grazie Matthew. Il nostro business e il volano di crescita funzionano. Non serve un cambio radicale di strategia. Serve migliorare l’esecuzione negli USA. I contenuti globalmente funzionano, Greg ha dato esempi; in America Latina, EMEA, Asia-Pacifico i titoli locali guidano engagement, abbonati, entrate e profitti.

Negli USA il modello funziona, semplicemente la crescita non è rapida quanto potrebbe o come vorremmo. Abbiamo solidi “seconda base” e “terza base”, ma in altre regioni quegli stessi titoli diventano “fuoricampo”, si diffondono globalmente. Stiamo quindi lavorando sull’esecuzione puntuale.

Guardando al successo in Asia-Pacifico, l’India è esemplare, ma anche Corea e Giappone funzionano bene. In EMEA, il Nord Europa, mercato maturo, ha un catalogo performante. Dimostra che con giusto focus e creatività si può fare davvero la differenza ovunque.

Peter porta proprio l’equilibrio di competenze tra arte, business, tv e cinema. Questo aiuterà a guidarci nella prossima fase. Il catalogo del quarto trimestre e del 2027 è ricco di novità: sono sicuro che Peter potrà influire anche sui progetti in corso, già nel breve periodo. Siamo molto entusiasti del suo arrivo.

Spencer Wang:

Grazie, Ted. Prossima domanda da Dan Kurnos di StoneX: i recenti licenziamenti sono i maggiori dal 2022. Puoi spiegare come interpretare queste decisioni?

Gregory Peters:

Posso aggiungere qualche spunto. La nostra missione è ambiziosa: intrattenere letteralmente il mondo intero. Questo impone disciplina, priorità su dove focalizzarsi, investire, come lavorano le persone e dove allocare le risorse. Quando, come negli ultimi anni, si cresce fortemente e si opera in un mercato dinamico, capita di trovare aree dove si è investito troppo in fretta, o si possono adeguare i modelli operativi per la successiva fase di crescita.

Preferiamo sempre ottimizzare in modo organico e iterativo; è il metodo che abbiamo scelto. Ci vediamo come una realtà in continuo adattamento. A volte però serve uno stimolo. L’organizzazione deve interrogarsi su dove può essere più efficiente, dove prendere decisioni difficili per ridurre o riallocare risorse. Non prendiamo mai queste decisioni alla leggera, ma sentiamo anche la responsabilità di scegliere per il bene dei membri, dei partner, dei dipendenti, degli investitori e per la crescita a lungo termine. Questa è la logica alla base dei recenti cambiamenti.

Spencer Wang:

Grazie, Greg. Prossima domanda da Doug Anmuth di JPMorgan. Netflix potrà mantenere la crescita del fatturato a doppia cifra nel 2027? Quali le leve principali e la sostenibilità?

Spencer Neumann (Chief Financial Officer):

Prendo io questa, Spencer. Doug, grazie per la domanda. Nel 2026 stiamo realizzando una crescita solida grazie alle tre leve: crescita degli abbonati, pricing e pubblicità. Nel 2027 prevediamo che la combinazione di queste tre leve guiderà anche una crescita solida dei ricavi.

Sappiamo che si discute della crescita dei minuti di visione. Ne abbiamo parlato, anche Greg e Ted lo hanno fatto: vogliamo che crescano più velocemente, al momento non siamo soddisfatti, stiamo lavorando su questo. Se migliorano, saranno un forte acceleratore, come visto in India: un catalogo forte porta a un incremento del 20% nei ricavi. Un successo replicato in altre regioni.

Anche con una crescita moderata dei minuti visti, possiamo aumentare il valore percepito dai membri con qualità, quantità e varietà, e titoli di successo in ogni area. Il modello è robusto; non dipendiamo troppo da singoli titoli o singole aree per una crescita sana.

Non è ancora il momento di dare la guidance completa per il 2027, arriverà nella prossima conference call di gennaio. I nostri obiettivi finanziari restano: crescita a doppia cifra, ampliamento dei margini e incremento del free cash flow.

Spencer Wang:

Grazie, Spence. Prossima domanda da Michael Morris di Guggenheim. Il guidance del quarto trimestre include circa 120 punti base di costi relativi ai licenziamenti. Quanto risparmio annualizzato prevedete? Quanto sarà reinvestito e quanto andrà a sostenere l’espansione dei margini del 2027?

Spencer Neumann:

Sfortunatamente non posso essere più specifico sulla guidance; non quantificheremo l’impatto sui costi 2027 ora. Come detto nella lettera agli azionisti, le riorganizzazioni e le priorità di cui parlava Greg ci permettono di continuare a investire nelle aree di maggiore impatto, a innovare, a stimolare la crescita. Puntiamo a chiudere con forza l’anno, in gennaio daremo i target per il 2027, incluso il margine. La nostra filosofia di investimento, per guidare crescita e innovazione e contemporaneamente migliorare annualmente i margini, non cambia.

Spencer Wang:

Grazie, Spence. Due domande connesse, quindi le riunisco. La prima è da Vikram Kesavabhotla di Baird: come sta andando l’integrazione con TF1 in Francia nei primi mesi? Questa esperienza come influenza la vostra visione sull’offrire servizi di terzi tramite Netflix? Quali i principi guida per nuovi accordi simili?

Domanda collegata da Matthew Condon di Citizens Bank: con l’evoluzione dell’offerta, quanto interesse avete per partnership con contenuti di terzi o servizi add-on integrabili nell’esperienza Netflix? Vedete opportunità per ampliare il valore della piattaforma tramite aggregazione, senza possedere o licenziare direttamente tutto?

Gregory Peters:

Sì. Parto con una panoramica. Queste sembrano innovazioni per noi, ma in realtà perseguono lo stesso obiettivo fin dall’inizio dello streaming: ampliare costantemente la disponibilità di intrattenimento, offrire sempre più valore ai membri. Ce lo chiedono da sempre gli iscritti, e dalle loro abitudini di visione emerge chiaramente. Questo obiettivo, direi, ha guidato la nostra leadership in copertura abbonati e retention per anni.

Siamo completamente focalizzati su questo. Cerchiamo costantemente modi nuovi di ampliare il catalogo, con più film, tv, eventi live di produzione professionale e maggiore valore core. Questo implica accordi di licensing e collaborazioni creative come quella con TF1.

Un attimo per spiegare perché i partner sono interessati: abbiamo ampia copertura di distribuzione, un’esperienza utente top, siamo una buona casa per i loro contenuti. Siamo bravi nella monetizzazione. Tutto questo ci rende ottimi interlocutori per studi, network e creativi. Portiamo nuovo pubblico, generiamo ricavi incrementali, quindi vogliono lavorare con noi.

Sull’integrazione TF1, siamo molto soddisfatti dei primi risultati. Abbiamo migliorato un servizio già molto attraente per i membri francesi, aggiungendo hit locali. Abbiamo integrato l’esperienza TF1 nei nostri prodotti, rispettando il loro brand ma mantenendo le distinzioni.

Questo metodo favorisce sia loro che noi. Piace anche ai clienti, perché ricevono chiarezza sull'offerta. Il consumo dei contenuti TF1 su Netflix cresce ogni mese. Aggiorniamo costantemente l'esperienza, vediamo margini di miglioramento, e la storia ci dice che queste evoluzioni sappiamo farle bene.

Inoltre, le analisi e i test preliminari confermano che l’aggiunta di TF1 porta engagement incrementale alla piattaforma. Tutti gli aspetti della collaborazione stanno funzionando.

In futuro pensiamo di poter replicare questo successo con altri partner, purché si rispettino le reciproche esigenze. Queste opportunità saranno prioritarizzate tra i vari progetti in corso.

Per la seconda domanda, sull’add-on, credo Matthew si riferisse a servizi che i clienti possono aggiungere, ad esempio altri abbonamenti o modelli misti pubblicità/abbonamento. Anche quello è un modo per ampliare l’offerta di intrattenimento. I benefici, cioè copertura e monetizzazione, varrebbero anche in quel caso. Abbiamo costruito molte soluzioni utili anche per queste integrazioni. Oggi non c’è nulla da annunciare, ma continuiamo a cercare nuove strade per offrire più valore core ai nostri iscritti.

Spencer Wang:

Grazie, Greg. Passiamo ora a qualche domanda sui contenuti da Sean Diffley di Morgan Stanley. Potete parlare della strategia futura sulla distribuzione cinematografica? Avete circa 30 film in uscita quest’anno nelle sale. Pare entusiasmo per Cliff Booth e l’IMAX, e per Narnia l’anno prossimo. Vedete nel rilascio in sala un moltiplicatore di interesse? O decidete caso per caso? Quanto dura la finestra theatrical ideale?

Theodore Sarandos:

È una buona domanda, anzi proprio una bella serie di quesiti. Ricordiamo che il nostro core business resta lo streaming. Però, per ogni nuovo film, valutiamo cosa è meglio per il pubblico, molti dei quali già membri, che vogliono vederlo anche in sala, e come proteggere comunque il valore della visione su Netflix. Una parte dell’attività rappresenta il cosiddetto specialty theatrical releasing, che facciamo da quasi dieci anni.

L'altra tipologia, i film per famiglie, sono spesso rivisti molte volte e debuttano in streaming su Netflix. Per i specialty, ora usiamo una finestra di 47 giorni in sala per esempio per La Bola Negra, un bellissimo titolo in spagnolo. A breve, uscirà anche Mosquito Bowl con una finestra un po’ più breve. Abbiamo appena siglato una collaborazione IMAX per il film di David Fincher The Further Adventures—Mis-Adventures of Cliff Booth, con 4 settimane di proiezione esclusiva sulle grandi schermo IMAX prima dell’uscita su Netflix.

Quanto ai grandi film per famiglie, la nuova pellicola Narnia: The Magician’s Nephew di Greta Gerwig e l’animazione Charlie vs. the Chocolate Factory usciranno in ampia distribuzione con finestra di 45 giorni. Sono IP globali con milioni di fan, quindi siamo pieni di entusiasmo per il 2025.

Insomma, la nostra strategia theatrical si è evoluta: per alcuni titoli ci affidiamo alla finestra più tradizionale dei 45 giorni. E una novità importante è che ora riportiamo anche i dati d’incasso. La Bola Negra ha debuttato con una media per sala sopra i 69.000 dollari, secondo miglior dato nella storia americana dei film in lingua non inglese – solo Parasite aveva fatto di più, poi ha vinto l’Oscar. Siamo molto soddisfatti. Tra sei mesi vedremo dove siamo arrivati.

Spencer Wang:

Grazie, Ted. Domanda di follow up da Sean: come descriveresti il mercato delle licenze di terzi? L’accordo con Disney su Ice Age e altri contenuti è win-win, prima c’è stato il rinnovo con The Walking Dead e l’arrivo di Power. Come pensare all’equilibrio tra produzione originale e licenze future?

Theodore Sarandos:

Certo. Il contenuto originale ed esclusivo è il pilastro da oltre dieci anni ed è per questo che lo continuiamo ad ampliare in tutti i generi e le aree geografiche.

Siamo però sempre lieti di licenziare titoli in seconda finestra per integrare la nostra offerta esclusiva. La nostra distribuzione ampia e la tecnologia di primo livello ci rendono partner ideali per studi e creativi. Abbiamo una forte capacità di acquisto contenuti a livello globale.

The Walking Dead è un esempio famoso: una serie longeva, molto amata. Power è una serie ottima, prima poco diffusa; adesso nuovi fan la scopriranno su Netflix. Siamo entusiasti.

Vorrei focalizzarmi su due accordi recenti entusiasmanti. L’accordo di ottobre con Disney, che porta tutti i film di Ice Age e altri titoli Disney (film, serie e progetti futuri) su Netflix. Questo è win-win: noi arricchiamo il catalogo, Disney guadagna e porta i suoi contenuti alla nostra base globale di iscritti.

I nostri membri beneficiano: tutti i cinque film Ice Age sono entrati nella nostra Top 10, un successo. Utile anche per Disney, che nel febbraio prossimo lancerà il nuovo film della saga (Ice Age: Boiling Point) nelle sale, rafforzandone il fandom. Sì, Netflix sta promuovendo un film Disney in conference call. Prego, Josh!

L’altro accordo importante è in Brasile: settimana scorsa abbiamo annunciato con Globo la più grande licenza di sempre tra le due aziende. È la collaborazione sul licensing più significativa di sempre per noi in Brasile. Siamo entusiasti, perché Globo è leader nella produzione e distribuzione di serie e film in quel paese, e finora era una delle poche major ancora poco inclini a licenziare i propri contenuti. Ora iniziamo una nuova fase di collaborazione, con titoli di ogni genere: dal premio Oscar I’m Still Here alla telenovela India - A Love Story, vincitrice dell’International Emmy. L'accordo copre sia diritti locali, sia regionali che globali, davvero una partnership strategica importante per entrambi e per i membri brasiliani.

Naturalmente, la disponibilità di contenuti concessi varia nel tempo, ma prevediamo sempre possibilità di collaborazione con tutti i fornitori per avere le migliori serie e i migliori film. È complesso, perché molti fornitori sono anche concorrenti, ma queste intese generano ricavi preziosi e awareness dei brand, aumentando il valore delle loro IP.

Perciò, davvero, sono accordi win-win. Non dipendiamo da un singolo fornitore, e siamo lieti di collaborare praticamente con tutto il mercato globale.

Spencer Wang:

Grazie Ted. Passiamo ora al tema pubblicità. Visto che le previsioni sono cambiate leggermente, ci sono alcune domande. Iniziamo da quella di Vikram Kesavabhotla di Baird: come sta andando il business pubblicitario rispetto alle vostre previsioni? Cosa notate su domanda e varietà dei clienti pubblicitari? Che impatto hanno oggi gli investimenti tecnologici?

Gregory Peters:

Il nostro business adv è cresciuto fortemente dal lancio e vediamo un lungo orizzonte di crescita. Sin dall’inizio abbiamo creato un’infrastruttura innovativa, che offre soluzioni differenziate unendo il meglio della tv e del digitale, rispettando la privacy e mantenendo il vantaggio dei dati first-party. Il modello integrato, con partnership, consente la migliore segmentazione, preservando questa forza.

Per il 2024 avevamo obiettivi di espansione importanti, con una roadmap prodotto molto ambiziosa. Ritengo che il nostro sviluppo della tecnologia adv sia tra i più rapidi nel settore. Tuttavia, ora siamo un po’ sotto i target aggressivi previsti, anche se stiamo ancora crescendo. Per dare un riferimento: il business advertising è salito comunque di oltre l’80% quest'anno, quindi la crescita resta eccitante.

Va detto che un percorso molto ambizioso comporta a volte qualche ritardo: in questo caso, alcune nuove soluzioni adv e partnership hanno richiesto più tempo. Arrivare all’integrazione desiderata spesso richiede più lavoro con i partner, ma crediamo che accettare qualche ritardo a breve premi la posizione competitiva nel lungo termine.

Non pensiamo però che l’impatto sui ricavi futuri sia rilevante. Spingere il modello integrato spesso massimizza la velocità nel lungo periodo: questa strategia ha funzionato in passato. Lanciando nuovi prodotti pubblicitari, otteniamo vantaggi tangibili e crescita. La priorità della pubblicità resta: vogliamo soluzioni ottimizzate per tutto il funnel, nuovi formati ed estendere la capacità di misurazione first-party.

Per la domanda, in generale resta forte. Il numero di clienti pubblicitari cresce. Gli inserzionisti vogliono le nuove soluzioni: accelerare il rilascio è una nostra priorità.

Spencer Wang:

Grazie, Greg. Un’altra domanda da Robert Fishman di MoffettNathanson. L’anno prossimo lancerete la versione adv in 15 nuovi paesi; come si sta evolvendo il gap di fatturato medio per utente (ARM) negli USA e negli altri mercati adv rispetto alla versione standard senza pubblicità?

Gregory Peters:

Siamo molto entusiasti del rollout in nuovi paesi. Per rispondere: noi gestiamo la pubblicità sulla base delle entrate complessive e della crescita. ARM e tasso di riempimento sono strumenti, non fini. Comunque, c’è ancora un gap di ARM tra piani adv e standard senza adv, anche se si sta riducendo: ciò significa che il potenziale di crescita è ancora ampio. Possiamo migliorare la monetizzazione pubblicitaria, riducendo il gap nel tempo.

L’ultimo anno lo sta dimostrando: ampliamo le fonti di domanda, sviluppiamo tecnologia adv proprietaria, aggiungiamo funzioni, campagne e metriche. Rendiamo l’acquisto degli spazi più semplice. Tutti questi elementi aumentano la domanda e la competitività, migliorando il rendimento e il riempimento: quindi trainano la crescita dell’ARM advertising.

Nel frattempo, i sottoscrittori dei piani adv aumentano, ampliando l'inventario e offrendo più spazio di crescita. Vedremo quindi una doppia crescita: ampliamo la base e la monetizzazione per utente. Probabilmente il gap ARM continuerà a ridursi con lo sviluppo di tecnologia e offerta pubblicitaria, consolidando crescita e performance.

Spencer Wang:

Grazie Greg. Ultima domanda da Sean Diffley di Morgan Stanley. Dopo l’ultima tornata di aumenti prezzo, che cosa avete imparato su churn e engagement rispetto a precedenti cicli di prezzo? Dove vedete oggi il maggior potenziale residuo di crescita su membri e ricavi: in pricing, adv o internazionalizzazione?

Gregory Peters:

Per la prima parte: I recenti cambi prezzo 2026 stanno andando bene nei vari mercati. Il churn e l’engagement - che di solito non subisce grandi variazioni per questo - seguono trend in linea con i cicli precedenti e le previsioni. È un forte indicatore che stiamo offrendo valore, misurato in qualità, quantità e varietà di visione.

Un dato di contesto: negli USA Netflix ha il prezzo per ora di visione più basso tra i servizi SVOD domestici. In certi casi i competitor costano più del doppio per ogni ora fruita. Questo mostra che offriamo molto valore per ogni dollaro speso.

Abbiamo retention solide in tutte le regioni, il churn globale e USA continua a migliorare anno su anno, meglio del previsto. Anche questi sono segnali di valore, che rafforzano la nostra fiducia.

Per la seconda parte: operiamo in circa 190 paesi, molto diversi per penetrazione, maturità del mercato (pensiamo a smart tv, connettività, pagamenti), o per la presenza dell’advertising. Stiamo espandendo i paesi advertising, ed è un aspetto importante nell’evoluzione dell’offerta.

Le leve di crescita su membri, pricing e pubblicità pesano diversamente a seconda della tipologia di paese. Nei mercati più maturi come USA, UK, Australia, dove la penetrazione è alta, la crescita sarà guidata da prezzo medio (ARM) e pubblicità.

Nei mercati emergenti come India, Indonesia, Colombia, c’è molto spazio sull’acquisizione di nuovi membri: continueremo con offerte base accessibili, e la crescita membri sarà driver principale. Poi ci sono i mercati intermedi - molti paesi advertising come Messico e Giappone - dove c’è margine per crescere sia come membri sia come ARM; qui la combinazione è bilanciata. In paesi senza adv come Filippine e Turchia, ci sono opportunità su entrambi i fronti.

Spencer Wang:

Grazie, Greg. Desidero ringraziare tutti per aver partecipato alla call sui risultati del terzo trimestre. Ci risentiamo a gennaio per la call Q4. Grazie.