Netflix (NFLX.US) Q3 na Tawag sa Kita: Naninindigan sa Orihinal at Eksklusibong Nilalaman bilang Core, Layuning Makamit pa rin ang Double-digit na Paglago ng Kita sa 2027

Nalaman ng APP ng Pananalapi ng Katalinuhan na inanunsyo ng streaming giant na Netflix (NFLX.US) ang ulat sa pananalapi para sa ikatlong quarter ng 2026 pagkatapos ng pagsasara ng US stock market nitong Martes, at nagdaos ng earnings conference call.

Dahil sa pagtaas ng bilang ng mga subscriber, pagtaas ng presyo ng membership, at pagtaas ng kita mula sa advertising, tumaas ang kita ng kumpanya ng halos 12% year-on-year ngayong quarter, at tumaas din ang netong kita ng 44% year-on-year, at lalo pang lumawak ang operating profit margin. Gayunpaman, dahil sa mabagal na paglabas ng ilang tampok ng mga produktong advertising kumpara sa inaasahan, ibinaba ng Netflix ang taunang forecast ng kita mula sa advertising, at bahagyang binago pababa ang taunang forecast ng kita.

Inaasahan ng kumpanya ang operating profit sa ikaapat na quarter na $3.5 bilyon, na may operating profit margin na 26.0%, mas mataas kaysa sa 24.5% noong nakaraang taon, ngunit kapansin-pansing mas mababa kaysa sa 34.6% noong ikatlong quarter. Sa kabuuan ng taon, inaasahan ng Netflix na ang kita para sa 2026 ay humigit-kumulang $51.1 bilyon, tumaas ng 13% year-on-year, mga 0.2% mas mababa kaysa sa gitnang estima ng nakaraang forecast range. Inaasahan ng kumpanya na ang buong taong operating profit margin para sa 2026 ay 31.5%, mas mataas kaysa sa 29.5% noong 2025.

Sa Q&A, nilinaw ng pamunuan na hindi nagbago ang core strategy ng Netflix—nananatiling nakaangkla sa orihinal at eksklusibong content, mga 95% ng paggastos at halos lahat ng kita ay nakatuon sa core na negosyo; ang live events at third-party content ay bahagi ng maagang eksplorasyon at dagdag lamang. Naniniwala ang kumpanya na ang global local content ay patuloy na nagpapalakas ng engagement at paglago, ngunit kailangan pang mapabuti ang US content execution, at umaasa sa pagdating ni Peter Rice bilang Chief Content Officer upang mapataas ang kalidad ng lineup. Kamakailang retrenchment ay bunga ng muling pagbibigay-prioridad sa alokasyon ng resources at operational efficiency; ang guidance para sa ikaapat na quarter ay may kasamang humigit-kumulang 120 basis points na cost na may kaugnayan sa layoff, ngunit hindi tinukoy ng kumpanya ang tinatayang matitipid sa 2027.

Sa usaping pinansyal, ayon sa pamunuan, ang tatlong revenue leverage—pagdami ng membership, pagpepresyo, at advertising—lahat ay nagbibigay-ambag; target pa rin ang double-digit revenue growth, paglawak ng profit margin at free cash flow pagsapit ng 2027. Mahigit 80% ang itinaas ng advertising business ngayong taon, bagaman bahagyang mas mababa sa agresibong target, dala ng pagkaantala ng bagong produkto at pagsasama ng partners. Sa theatrical releases, nananatili ang streaming priority; mga 30 pelikula ang ilalabas sa sinehan ngayong taon, gamit ang custom theatrical model; tinukoy ng pamunuan na win-win ang deals sa Disney, Globo, at iba pa, pero nananatiling core ang eksklusibong original content. Dagdag pa ng kumpanya, maganda ang takbo ng presyo adjustment ngayong 2026 at positibo ang reaksyon ng members gaya ng mga nakaraang cycle, na may pagbaba ng churn rate sa buong mundo at sa US year-on-year.

Narito ang detalye ng Netflix earnings conference call:

Pahayag ng Pamunuan

Spencer Wang (VP ng Finance, Corporate Development & Investor Relations):

Magandang hapon at welcome sa Netflix 2026 Q3 earnings interview. Ako si Spencer Wang, VP ng Finance & Capital Markets. Kasama ko ngayon sina joint CEO Ted Sarandos at Greg Peters, pati na si CFO Spence Neumann. Paalala na maglalabas kami ng mga forward-looking statements, na maaaring magkaiba ang aktuwal na resulta. Ngayon ay sasagutin namin ang mga tanong mula sa analyst community.

Q&A Segment

Spencer Wang:

Ang una naming tanong ay mula kay David Joyce ng Seaport Research Partners. Ang tanong: Nais ng investors na magbigay ang Netflix ng mas linaw hinggil sa kanilang customary na industry-leading strategies. Ano ang papel ng live events, pagiging central na streaming portal, short video, third-party content, at user-generated content sa muling pagkuha ng competitive edge habang pinapabuti ang market sentiment?

Theodore Sarandos (Joint CEO, President & Director):

Ako ang sasagot diyan. Salamat, David, sa pagkakataong ito para malinawan namin. Hindi nagbabago ang aming strategy—lagi naming pinagtutugma ang world-class entertainment, industry-leading discovery, global distribution, at best monetization. Gusto naming maging indispensable na entertainment service—ang unang tinitingnan ng members kapag naghahanap ng quality na series o pelikula, at ang huling gustong tanggalin.

Ang angkla nitong strategy ay ang Netflix Originals—eksklusibo, may pagkakaiba, ambisyoso, propesyonal na gawa na series, pelikula, at live events. Napagpaalalahanin na ang market na linggu-linggo may bagong magandang content, kaya kailangan naming lagi magdeliver sa both quality at quantity.

Tungkol naman sa live events, puno ng options ang mundo; bukod pa sa KPop, Wednesday, Bridgerton, atbp., may mga tampok na live tulad ng Canelo-Crawford boxing, mga event partnership sa NFL at MLB—mga live event na ito ang tumatagos sa noise. Nadadala nito ang bagong members, nagbibigay ng boost sa ad revenue, napapasaya ang members, at pinapataas ang overall value ng Netflix.

Ibig sabihin, gamit namin ang buong strategy—pinagtutugma namin ang exclusive shows at malawak na third-party programs, kabilang ang second-run content at ang mga bagong deal namin sa Sony, Disney, Universal, atbp. Bukod dito, nag-eeksperimento kami ng bagong paraan para maipasok ang third-party content, gaya ng partnership sa TF1 sa France para maipasok ang full program network nila.

Ngunit pinakamahalaga, 95% ng gastos at halos lahat ng kita nakapokus sa core. Malayo pa ang future growth ng core. Ang ibang mga bagay na nabanggit mo ay early-stage initiatives na pang exploratory muna at tight ang aming focus at investment dito; ang core ang key growth engine.

Spencer Wang:

Ayos. Salamat, Ted. Ang susunod na tanong ay mula kay Eric Sheridan ng Goldman Sachs. Paano ninyo ilalarawan ang kamakailang mga trend ng engagement sa US kumpara sa ibang rehiyon? Paano nakaaapekto ang content, seasonality, at kompetisyon sa mga regional engagement trends?

Gregory Peters (Joint CEO, President & Director):

Sasagutin ko yan. Buhat sa overall engagement, tinitingnan namin ito bilang kabuuang value na naibibigay namin sa members—quality, quantity, at variety ng panonood. Healthy ang measure na ito at driver ng business model namin. Pinakamalinaw na patunay na naibibigay namin ang value ay ang churn rate.

Sa bawat rehiyon, healthy ang retention. Q3, parehong global at US churn rates ay bumuti year-on-year, mas maganda pa sa forecast. Nangunguna pa rin kami sa industriya. Sa huli, makikita kung naibigay namin ang value sa reaksyon ng members sa price changes. Ang mga bagong price changes, kasama US, ay maganda ang takbo. Kapareho ng mga nakaraang resulta at expectations. Dahil positibo lahat, plano naming makamit ang buong-year guidance.

Bukod sa mga mga regional trends, gaya ng nabanggit sa shareholder letter, ok ang resulta sa APAC, LATAM, at EMEA. Local titles mula sa mga rehiyon na ito ang nagpapalakas ng engagement at growth. Nakita sa India: strong lineup, ilang outstanding shows, resulta ay absolute viewing hours up by 24% sa Q3, pati per capita viewing hours lumago, lahat nagtutulak ng membership growth at halos 20% na increase sa revenue—magandang halimbawa ng core model.

Punta tayo sa US. Ang engagement dito ay robust at magpapahintulot sa patuloy na growth gaya ng mga nagdaang taon, pero alam naming kaya pa itong mapaganda. ‘Yan ang “upside”. Ang goal namin ay gawing “great” ang US lineup mula sa kasalukuyang “very good.” Pero excited kami sa parating na content.

Q4 US series: magsisimula tayo sa limited series na East of Eden, trending na sa circle ko. Meron din The Diplomat season 4, pinakamagandang season nito. Sa huli ng Q4, meron tayong The Body, Murder of JonBenét Ramsey, Emily in Paris final season.

Sa pelikula, meron Brad Pitt na bida, David Fincher na director, Quentin Tarantino na writer sa Further Mis-Adventures of Cliff Booth. Hindi mo matutumbasan ang cast na iyon. May Cameron Diaz sa Bad Day; Steps, new animated movie na tinig nina Ali Wong, Stephanie Hsu, Amanda Seyfried.

Dagdag pa, Christmas NFL games at unang Thanksgiving Eve game, plus U2 halftime show—legend, isa sa mga paborito ko.

Pagsapit ng 2027, lineup may Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, Bridgerton season 5, Wednesday season 3, Michael Fassbender na bida tungkol sa Kennedy family, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, at iba pa. May NFL game din, last week ng regular season—first time namin gawin; at siyempre, Women's World Cup sa US at Canada. Maraming dapat abangan.

Spencer Wang:

Salamat, Greg. Magandang overview ng Q4 at 2027 lineup. Siguro proud na proud si Ted. Batay dito, mayroon tayong tanong mula kay Rob Sanderson ng Loop Capital kung saan tinutukoy na malaki at global ang content production ng Netflix. Paano makakaapekto ang bagong pananaw ng executive sa organizasyon? Anong mga successful elements sa Disney ni Peter Rice ang susubukang dalhin sa Netflix? Meron bang particular na aspeto ng content o strategy na pwedeng paghusayin?

Theodore Sarandos:

Magandang tanong yan, Rob. Una, gusto kong pasalamatan si Bela Bajaria sa malaking ambag niya sa Netflix nitong dekada. S’ya ang nagdala ng marami sa aming hits, pinamunuan ang expansion sa new content types, at binuo ang international team para sa local content production na naging malaking competitive advantage. Salamat, Bela.

Dagdag pa, gaya ng lineup na narinig mo kay Greg, maraming dapat ikatuwa pero alam naming kaya pa naming umangat. Gusto naming dalhin sa “susunod na yugto” ang lineup, lalo na sa US, dahil pag nagkaroon ng global hit, lumalakas ang US market impact.

Masaya ako na si Peter Rice ang maging bagong Chief Content Officer. Kilala ko siya ng 15 taon. Napaka-init ng pagtanggap ng industriya at creative community sa kanya. Bihira ang may leadership na sama-sama experience sa TV network, film studio, streaming, at exceptional ang creative at commercial na instinct. Marunong siya sa malakihang operations at iba't ibang entertainment formats: TV, cable, streaming, movie, TV films, live sports.

Pinakamahalaga, alam ni Peter Rice ang kahalagahan ng relasyon sa talento. Sa kompetisyong ito, ang creative talent may pagpipilian kung saan magtatrabaho at gusto naming laging piliin ang Netflix para sa best works nila. Siya ang tamang mamuno nito, lalo na international. Yan ang key improvement points na nakikita ko.

Spencer Wang:

Salamat, Ted. May follow-up na related question mula kay Matt Condon ng Citizens Bank. Sa pagpasok ni Peter Rice bilang Chief Content Officer, ano ang pinakamalaking opportunity for evolution ng content strategy ng Netflix? Dapat ba naming asahan ang pagbago ng priority content types, distribution ng content spending, o paraan ng pag-drive ng engagement? O ito ba ay pagpapahusay na lang ng execution sa loob ng kasalukuyang strategy?

Theodore Sarandos:

Oo. Salamat, Matthew. Ang negosyo namin at business flywheel ay gumagana na—hindi kailangan ng fundamental strategy shift. Kailangan lang ng improvement sa execution sa US. Ang global content overall ay okay na, tulad ng sa mga halimbawa kay Greg; may hits sa LATAM, EMEA, APAC na nagpapataas ng engagement, subs, kita, at profit.

Pati US ay okay din, pero mas mabilis pa sana dapat ang growth. So ngayong taon, maganda na ang performance noong ibang titles (double o triple), samantalang inaasahang home run ang mga iyan sa ibang region. Kaya nakapokus kami sa execution.

Sa APAC, maganda ang India, pero may success din sa South Korea at Japan. Sa EMEA, lalo na Nordic, mature market na maganda ang lineup performance—patunay na pag nag-focus, tama ang choices, at solid ang delivery, pwede kang mag-drive ng malalaking impact globally.

Si Peter ay magdadala ng combined creative at commercial, TV at film expertise—balanced skillset na kailangan sa susunod na chapter. Ang Q4 at 2027 lineup ay exciting at makakaapekto si Peter maging sa short term sa ongoing projects. Excited kami sa pagpasok niya.

Spencer Wang:

Salamat, Ted. Sunod, tanong mula kay Dan Kurnos ng StoneX tungkol sa recent layoffs, pinakamalaki simula 2022. Alam kong ayaw ninyo ng detalyadong usapan, pero paano dapat intindihin ang dahilan nito?

Gregory Peters:

Magbibigay ako ng kuwento. Malaki at ambisyoso ang aming misyon—gustong aliwin ang buong mundo. Para matupad ito, kailangan naming maging disciplinary sa focus ng investment, resource allocation, at operasyon. Habang tumataas ang revenues at pabago-bago ang industriya, hindi maiiwasang may mga bahagi ng negosyo na over-invested o lugar na dapat ayusin ang operasyon patungo sa next growth phase.

Mas gusto naming gawin ito ng organic at iterative. Patuloy na ina-adjust. Pero minsan kailangan ng push. Kailangan ng company-wide re-evaluation para hanapin kung saan pwedeng maging efficient at gumawa ng mahihirap na desisyon para magbawas o mag-redirect ng investment. Hindi namin ito ginagawa ng basta-basta, pero tungkulin namin sa members, partners, empleyado, investors, at sa ating long-term growth ang magdesisyon ng matindi. Iyon ang rason ng latest changes.

Spencer Wang:

Salamat, Greg. Kaugnay nito, tanong ni Doug Anmuth ng JPMorgan: Kaya bang doblehin ng Netflix ang revenue growth pagsapit ng 2027? Ano ang kritikal na levers at sustainable ba iyon?

Spencer Neumann (Chief Financial Officer):

Spencer, sasagutin ko ito. Kailangan ko ring mag-ambag sa call na ito. Salamat, Doug. Malakas ang growth natin sa 2026 dahil gumagana ang tatlong revenue levers: membership growth, pricing, at advertising. Inaasahan naming sa 2027, parehong tatlo ang magda-drive ng malakas na kita.

May mga tanong ang market tungkol sa viewing hours growth. Gusto naming bumilis pa iyon at hindi pa kami satisfied—pero bilang dagdag sa healthy revenue growth na nakuha na namin. Sa India lang, kitang-kita: strong lineup = big jump sa viewing hours = almost 20% revenue growth. Isa lang iyan sa success stories na binanggit ni Ted sa iba’t ibang region.

Kahit moderate lang ang viewing hours growth, dahil sa quality, quantity, at variety ng content, nadadagdagan pa rin ang value sa members at majority ng regions ay may regular na blockbusters. Ang business model namin ay stable at hindi nakasandal sa iisang title o market para humatak ng healthy growth.

Maaga pa para maglabas ng 2027 guidance. Sa next call (Q4), magbibigay kami ng update. Hanggang doon, unchanged ang financial goals: patuloy na double-digit revenue growth, profit margin expansion, at free cash flow growth.

Spencer Wang:

Salamat, Spence. Ito naman ay related questions, pinagsama ko na. Una, mula kay Vikram Kesavabhotla ng Baird: Kumusta ang performance sa mga unang buwan ng TF1 integration sa France? Paano nito naaapektuhan ang pananaw ninyo sa pag-distribute ng ibang services sa Netflix? Anong prinsipyo ang gagamitin pag nag-evaluate ng ganitong partnerships sa hinaharap?

Related na tanong mula kay Matthew Condon ng Citizens Bank: Habang tumataas ang supply ng Netflix, gaano kalaki ang interest ninyo sa third-party content partnerships o mga serbisyong pwedeng integrateng i-add sa Netflix? Nakikita ba ninyong madagdagan pa ang value ng platform sa pamamagitan ng aggregation, kahit hindi ninyo pag-aari o direkta lisensyahan lahat ng content?

Gregory Peters:

Oo. Unahin ko sagutin at magbibigay ng background. Bago pa man sikat ang tech o bagong paraan, pampalawig pa rin ito ng original goal naming i-expand ang entertainment supply para madagdagan ang value na natatanggap ng members. Members naming laging gusto ng mas marami, nakikita iyan sa usage preferences. Iyan ang reason kung bakit nangunguna kami sa subscriber coverage at retention.

Buong focus kami rito—always bagong paraan para magbigay ng mas maraming mahusay na pelikula, TV, live events, at core entertainment value. Kaya may licensing at creative partnerships, kagaya ng ginawa namin sa TF1.

Bakit gustong makipagtulungan ng partners sa amin? Malawak ang global reach namin, dekalidad ang product experience, at mahusay sa monetization—kaya mainam kaming partners ng mga studio, networks, at creative talent. Kaya naming magbigay ng bagong audience at dagdag na kita. Ito ang dahilan kung bakit gusto nilang makipag-collaborate.

Tungkol naman sa TF1, nasisiyahan kami sa early results ng integration. Nadagdagan namin ang value ng service sa French members sa pamamagitan ng popular French shows. Seamless ang integration ng TF1 product experience—supported ang kanilang brand at may malinaw pa ring distinction.

Nakabubuti para sa kanila, maganda rin sa amin, at customers alam kung ano ang makukuha nila. Padami ng padami ang views ng TF1 content bawat buwan sa platform. Patuloy naming pinapaunlad ang product experience at alam naming kaya pang mapaganda base sa dati naming experience.

Base sa early analysis at tests, incremental ang TF1 engagement. So, overall, patas ang benefisyo ng partnership.

Sa future, sa tingin namin, pwede rin naming maulit itong positive outcome sa ibang partners basta na-meet namin ang needs nila. Isasama namin iyon sa iba pang opportunity—maraming winning projects.

Pangalawang tanong tungkol sa add-on services—Matthew, tinatanong mo ang opsyon para sa customers na magdagdag ng bagong subscriptions o hybrid ad subscription. Isa pa itong paraan para mag-expand ng entertainment supply. Ang return sa partners—incremental audience at extra revenue—parehong principle sa model na ito. Magaling na product experience na pwede ring i-adapt para sa integration ng ibang services. Wala kaming inia-announce ngayon, pero asahan ninyong naghahanap pa rin kami ng bagong paraan para dagdagan ang core entertainment value sa members.

Spencer Wang:

Salamat, Greg. Susunod, tanong hinggil sa content mula kay Sean Diffley ng Morgan Stanley. Pakiusap na talakayin kung paano ninyo isusulong ang theatrical releasing. Mukhang may 30 pelikula kayong ipapalabas sa sinehan ngayong taon, excited kayo sa Cliff Booth at IMAX, pati na sa Narnia next year. Nakikita ba ninyo ang potensyal ng mas pagpapalaki ng hype sa unang sinehan? O ito ba ay case-by-case? Gaano katagal ang tamang window para sa theatrical releases?

Theodore Sarandos:

Magandang tanong, mahusay na series ng tanong. Paalala: streaming-first kami. Iyon ang core. Tuwing may bagong pelikula, tinitingnan namin ang mismong pelikula, audience at filmmaker para sa releasing plan. Oo, mga 30 pelikula ang ipapalabas sa sinehan ngayong taon, katulad ng dati, at bawat isa ay may customized release model.

Per project ang deciding factor—paano mahahatid ng pinakamahusay ang movie fans—kadalasan members din namin sila—pero di madadamage ang Netflix streaming value. May specialty theatrical releasing kami, ginagawa na ito ng halos 10 taon.

Sa kabilang dulo, ang family movies ay madalas paulit-ulit panoorin at unang binabagsak sa streaming. Itinuturing namin silang magkahiwalay. Para sa specialty release, gaya ng La Bola Negra, 47-day window sa platform-wide theatrical release—magandang Spanish movie ito. Mosquito Bowl near term, mas maikli ang window. Sa David Fincher film na Further Mis-Adventures of Cliff Booth, exclusive IMAX release ito four weeks before Netflix—makikita sa pinakamalaking screen.

Para sa family films, na-announce na 45-day window at wide theatrical release para sa Greta Gerwig’s Narnia: The Magician’s Nephew at animated feature na Charlie vs. the Chocolate Factory. Parehas silang may global IP at fanbase. Lehgitimadong excited kami sa takbo nito next year.

Nag-evolve na ang theatrical strategy—para sa piling pelikula ay tradisyunal na 45-day window. Isa pa—ngayon rin ay nag-uulat na kami ng buong box office gross para sa sinehang initially pinalabasan. Kilala, magandang example—La Bola Negra. Unang report ng opening weekend US base, $69,000 per theater average—second highest for non-English US film ever, after Parasite. Excited kami sa posisyon namin at first box office report (weekly) ay available na. Check in after 6 months.

Spencer Wang:

Salamat, Ted. Isa pang follow-up ni Sean: Kamusta ang third-party licensing market? Nakita namin na win-win ang deal sa Disney—Ice Age at iba pa, pati extension ng The Walking Dead at nakuha ang Power. Sa hinaharap, paano ninyo balak balansehin ang original vs. licensed content?

Theodore Sarandos:

Oo. Memorable na original, exclusive content ang foundation mula pa noong pumasok kami sa production isang dekada na ang nakaraan. Kaya patuloy kaming nag-i-invest sa original content, lahat ng genre at region.

Pero open kami sa licensing ng second-run titles bilang supplement sa originals—matibay ang distribution, magaling ang tech, ideal partner kami ng studios, networks, at creatives. Dahil dito, tuloy ang malakas na content acquisition worldwide.

The Walking Dead ay halimbawa—matagal, minahal, evergreen. Ang Power, maganda pero kulang exposure—sa Netflix malalantad sa bagong audience ang Power universe.

Dalawang recent deals na exciting. Una, binanggit mong Disney deal na na-upload noong Oktubre: nilipat lahat ng Ice Age movies sa Netflix, pati iba pang Disney movies, series, at future films. Win-win ito: nadadagdagan ang variety namin; may extra revenue si Disney at exposure sa global members. Kitang-kita sa performance ng Ice Age—lahat limang movies pumasok agad sa Top 10. At dahil darating pa ang Ice Age: Boiling Point sa US theaters next Feb, marami nang bagong fans ang matutuwa. By the way, oo, na-promote ko ang Disney film sa Netflix earnings call. You’re welcome, Josh.

Pangalawa, deal sa Globo sa Brazil. Pinakamalaking licensing deal sa Brazil. Matagal kaming hindi ina-allow mag-license ng Globo content sa Brazil kahit global content ay andun na. Ngayon, biggest partnership na at exciting para sa Brazilian members. Saklaw nito ang maraming local titles, kabilang ang Oscar-winning I’m Still Here, Emmy-winning telenovela India - A Love Story. Kompleto—local, regional, at global rights. Siguradong mutual benefit.

Siyempre, pabago-bago ang licensing availability, pero laging may chance makuha ang best series at films mula sa lahat ng suppliers—bagama’t kumpetisyon rin sila. Ang mga deal na ito ay nagbibigay agad ng kita at brand awareness na tulong din sa suppliers dahil tumataas ang IP value nila.

Win-win talaga ang ganitong deals. Hindi kami digitally dependent sa single supplier, pero happy kami makipagtulungan sa halos lahat globally.

Spencer Wang:

Salamat, Ted. Punta naman tayo sa advertising. Sa bahagyang adjustment ng outlook, may nilalaman kami rito. Una, tanong ni Vikram Kesavabhotla mula sa Baird: Kamusta ang progress ng ad business ngayong taon kumpara sa inaasahan ninyo? Anong mga obserbasyon sa demand at ad clients? Paano nakaapekto ang bagong tech investment sa kasalukuyang performance?

Gregory Peters:

Simula launch, mabilis ang growth ng ad business namin at malaki pa ang growth potential. Tuloy-tuloy ang effort magtayo ng innovative ad platform na nagsasama ng best ng digital at TV advertising, nirerespeto ang privacy ng members, at pinapangalagaan ang first-party data advantage. Ang integration at partner model ay na-optimize para dito.

Nag-set kami ng ambitious growth target sa advertising ngayong taon at product roadmap. Malinaw—ang bilis ng ad tech stack build namin ay pinakamabilis sa industriya. Pero kaunti lang ang kulang compared to aggressive goals. Lumalago pa rin, 80%+ growth. Excited kami sa speed ng progress.

Kapag aggressive ang roadmap, minsan mahuhuli sa milestones. Sa kasong ito, may ilang bagong ad products at partner integration na na-delay. May mga kailangang tapusin pa sa partnership integration, pero naniniwala kami na ang short-term na kaunting paghina ay sulit para sa long-term strategic position. Hindi ito makakaapekto sa long-term gains. Sa katunayan, pushing the limit ng deliverables ay nagpapabilis sa expansion. History namin—epektibo ito. Kapag naglalabas kami ng bagong ad formats, nakakakuha kami ng benefits—drivers ng growth. Sa kabuuan, priority remains full-funnel optimization, new ad formats, heightened measurement at reporting.

Kabuuan ng demand ay nananatiling malakas. Dumadami ang advertisers at gusto talaga nila new products. Pinakamahalagang gawain ngayon ang i-deliver ito sa kanila sa lalong madaling panahon.

Spencer Wang:

Salamat, Greg. Isa pang ad business question mula kay Robert Fishman ng MoffettNathanson. Next year, magdadagdag ng 15 new ad countries. Anong updates sa ARM gap ng ad tier vs. standard non-ad tier members, lalo na sa US at international markets?

Gregory Peters:

Lubos kaming excited sa expansion ng ad countries. Sumagot, nilalapitan namin ang ad business sa total revenue at growth, hindi lang ARM at fill rate bilang goals. Pero sa ngayon, may gap pa rin sa ARM ng ad tier at standard non-ad ARM, ngunit paliit na ang gap. Ibig sabihin, hindi pa umaabot ang ad revenue sa potential; opportunity pa ito na palaguin.

Sa huling taon, kita ang pagliit ng gap na ito. Pinalawak namin ang sources ng demand, mabilis pa rin ang execution ng ad tech, at nagdadagdag ng bagong ad products at measurement. Ginagawang mas madali para sa advertisers ang pagbili at placement. Lahat ito ay nagpapataas ng yield, fill rate, at ARM ng ad tier.

Kahabay nito, dumadami pa ang ad package members—lumalaki ang inventory at mas malaki ang space pa for growth. Habang kasabay tumataas ang ad inventory at realization, patuloy naming makikita ang ARM gap na paliit na sa mga susunod na taon habang lumalago ang ad tech, go-to-market, at product capacity, at magdadala ng pinakamahusay na unit performance at monetization.

Spencer Wang:

Salamat, Greg. Last question, mula kay Sean Diffley ng Morgan Stanley. Pagkatapos ng price hike, anong natutunan ninyo sa churn at engagement, kumpara sa dating pricing cycles? Sa pagtaas ng penetration sa mature markets, saan galing ang future member at revenue growth—pricing, advertising, o international penetration?

Gregory Peters:

Ok. Sa unang bahagi ng tanong ni Sean—maganda ang resulta ng price changes sa 2026. Sa lahat ng markets, hindi gaanong naaapektuhan ng price change ang engagement, at ang churn ay ayon sa expectations. Isa itong strong indicator ng value delivery—viewing quality, quantity, variety ay maganda.

Bilang panlabas na reference: sa US, kumpara sa ibang SVOD services, pinakamababa ang cost per hour ng viewing sa Netflix. Sa ilang kaso, doble ang bayad per hour sa competitors kaysa sa Netflix—which is good value per unit pricing.

Lahat ng regions ay may solid retention. Global at US churn rates ay mas maganda kaysa dati. Mas malakas ang kumpiyansa namin sa value na ibinibigay.

Pangalawa, may operations kami sa 190 countries—lahat iba-iba sa penetration at market maturity (smart TV, connectivity, payment), factors na nagpapa-enable na mag-subscribe ang consumers. Bally din kung advertising country na. Pinapalawak pa namin ang ad countries, mahalaga iyan.

Iba-iba ang bigat ng growth drivers per country. Sa mature markets gaya ng US, UK, Australia—mas malalim ang penetration, kaya growth drivers ay ARM at ad growth. Sa mga emerging market tulad ng India, Indonesia, Colombia—malaki pa ang space para madagdagan ang members, kaya doon membership growth ang main. Sa mid-tier markets tulad ng Mexico, Japan—kombo ng member at ARM growth. Sa ad-free markets gaya ng Philippines at Turkey, parehong member growth at ARM growth ang oportunidad.

Spencer Wang:

Salamat, Greg. Salamat sa lahat ng sumali sa aming Q3 earnings call. Abangan namin ang ulat ng Q4 next year. Salamat!