從 0 到 1 搭建加密 BD 團隊：a16z 的實戰經驗分享

作者： Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan ，a16zcrypto

編譯：深潮TechFlow

在加密產業中建立一支有效的業務拓展（BD）和成長團隊並非易事。加密領域的獨特動態使得直接複製 Web2 的組織架構或招募模式難以奏效。隨著金融科技和金融服務深入參與加密領域，這個產業的格局也在不斷演變。正確的業務拓展角色配置完全取決於你的公司正在打造的產品以及目標成果。

例如，你是在公鏈上構建產品，專注於提升總鎖倉量（TVL）和用戶數量？還是作為基礎設施提供商，目標是協助金融科技公司和新型銀行將加密功能嵌入其核心產品？根據這些問題的不同答案，你的業務拓展和成長策略也需要隨之調整。

在招募之前，明確你的公司正在構建的內容、成功的衡量標準，以及新的 BD 或成長角色如何助力達成目標。

本文並非針對所有類型的加密公司提供逐步指南，而是旨在分享一些指導建議和從加密生態系統中的實際經驗中總結出的實用教訓，與正在構建並與創始人緊密合作的團隊分享。

但首先，加密如何改變 BD？

加密產業的業務拓展（BD）和成長與傳統 Web2 有著根本性的不同，以下幾個關鍵因素徹底改變了遊戲規則：

• 代幣設計：在合作夥伴關係或聯合激勵結構中何時以及如何使用代幣，需要對目標生態系統有深刻的理解，同時對自身的代幣經濟學（Tokenomics）有紮實的掌握。合理運用代幣可以透過合作夥伴產品推動用戶成長，而濫用則可能導致高成本且回報甚微的試驗。

• 分發模式：加密領域的分發通常發生在鏈上，這意味著你需要圍繞錢包、空投和任務設計策略，而不是依賴傳統的郵件列表或付費廣告。

• 去中心化治理：某些情況下，合作交易需要通過去中心化治理進行審批，這意味著需要獲得去中心化自治組織（DAO）的支持，而非傳統的高管團隊。這通常涉及管理更廣泛、更複雜的利益相關者群體。

• 開源生態：加密產業通常運行在開放、無需許可的生態系統中，其中大部分程式碼是開源的。這使得競爭更加透明，成功的策略也更容易被快速複製。

這些要點並非適用於所有專案，並且根據你的產品，有些要點可能比其他要點更重要。但它們代表了傳統 Web2 策略中根本不存在的層級。如果其中任何一個要點是你產品成長的核心，它們將直接決定你需要什麼樣的人才、優先考慮哪些經驗，以及該人才能多快開始實際工作。

了解上述哪些動態對您的產品至關重要，並且可以影響從您如何進入市場到如何構建合作夥伴關係和衡量成功的一切。

第一步：明確角色需求

首先，了解需求以及您通過此次招募想要實現的目標。

在啟動招募流程之前，團隊需要清楚理解為什麼這個新角色能夠推動業務成功，以及具體需要招募的職能是什麼。以下是業務拓展和成長領域內幾種常見專業方向及其區別：

• 業務拓展（BD）：專注於戰略性交易，例如企業合作、交易所上線或錢包整合，這些能夠幫助擴大分發管道和用戶存取。

• 成長：側重於產品驅動的循環（例如用戶行為自我強化的推薦計畫或網絡效應）和漏斗優化（提升客戶從認知到轉化、留存到變現的每個階段）。

• 合作夥伴關係：專注於產品整合（例如將你的產品嵌入到其他平台或讓合作夥伴基於你的平台構建）、聯合市場推廣計畫、聯合行銷以提升品牌認知度或其他能夠倍增分發的戰略合作。

• 收入：關注在產品與市場契合後擴大客戶銷售規模。

• 生態系統：範圍更廣，通常包括開發者關係（DevRel）、基金會或社群驅動的獎勵計畫以激勵第三方應用、工具和基礎設施，以及基層社群成長以擴展整體網絡。

這些角色並非可以互換。儘管它們都屬於「業務拓展」或「市場推廣」的大範疇，但每個角色都需要完全不同的技能和成功指標。試圖讓一個人同時承擔所有職責可能導致角色的錯位或表現不佳。一個常見錯誤是期望「強大的 BD 人才」同時負責成長循環、收入營運和生態系統建設，而實際上分散精力通常意味著這些任務都無法做好。因此，在定義角色之前，明確你希望它產生的影響，並用精準的職位名稱避免混淆。我們 在其他 招募文章中強調過，這一步驟對任何角色都至關重要。這一基本步驟在招募流程開始時經常被忽視，而疏忽可能會像滾雪球一樣越滾越大。如果您不清楚自己真正需要什麼，它將影響後續的所有流程，從尋找人才、篩選人才、設定候選人期望到薪酬結構。

關鍵考慮：首位招募的意義

在創業早期階段，執行力至關重要。快速發展的初創公司需要那些能夠充分利用有限時間、預算和團隊資源的人，他們不僅能夠制定戰略，還能實際參與工作。這通常包括主動外聯、尋找並篩選潛在客戶、主導探索性電話會議，深入了解客戶問題以及你的產品如何解決這些問題。

為首個招募設定清晰的指標和目標也很重要，這些目標應直接與產品相關。例如：簽署試點協議或與相關協議的整合數量、優先垂直領域的潛在客戶數量，或在關鍵類別中達成重要合作夥伴關係。

在產品與市場契合之前，正確的 BD 目標可能會變得複雜。此時，追求重大合作的誘惑很大，但這可能適得其反。過早獲得錯誤的「大客戶」可能會使團隊過於關注單一功能需求或客製化整合，而忽略了產品其他更重要的部分，這些部分可能對更廣泛的市場採用更為關鍵。雖然戰略性交易可以帶來分發、可信度或早期收入，但它們也可能分散團隊尋找產品市場契合所需的迭代學習。

隨著產品成熟，BD 目標會不斷演變，但如果沒有明確的指標和里程碑，就很難衡量新角色的進展。將這些指標與薪酬掛鉤，設定既有挑戰性又可實現的目標（如果涉及代幣薪酬，請參考我們關於代幣薪酬的文章）。

在定義角色期望後，團隊還可以考慮招募的時機、資歷和經驗，這將在下一部分中詳細探討。

第二步：確定何時以及招募誰

招募業務拓展（BD）或成長負責人可以讓企業的發展事半功倍，但前提是條件合適，時機恰當。在產品與市場契合之前，團隊需要一個能夠靈活應對的「實幹型」人才，以探索使用場景、測試有效策略，並在必要時協助產品功能開發。PMF之後，重點則轉向規模化：建立可複製的系統、明確的指標，並專注於執行行之有效的策略。

那麼創始人如何才能讓首次招募發揮作用呢？

• PMF之前：招募靈活應變型人才，探索使用場景並驗證有效策略。

• PMF之後：招募擅長規模化的專家，深諳銷售流程、可複製系統以及團隊管理。

以下是我們經常被問到的關於招募人員的一些問題，從資歷到加密產業經驗。每家公司對這些問題的回答都不一樣，但有一些規律值得了解，可以幫助我們避免代價高昂的失誤。

什麼時候需要招募首席營收官（CRO）或首席成長官（CGO）？

在招募高級領導時，早期階段最重要的是執行力。初創公司需要能夠親自完成工作的資源，而不是僅僅制定戰略。因此，過早招募CRO或CGO可能會導致高昂的成本和低效的結果。

真正的CRO/CGO需要一個成熟的市場推廣（GTM）引擎，包括可複製的銷售流程、客戶成功支持、行銷資源以及穩定的潛在客戶管道，才能充分發揮作用。然而，大多數處於PMF之前的專案並不需要這些複雜的系統。如果你不確定是否需要CRO或CGO，那麼可能暫時不需要這些角色。早期階段更適合既能領導又能執行的「實幹型」人才，他們可以親自談成交易，同時開始構建銷售或成長團隊。保持紀律性，等待業務或GTM引擎準備好後再考慮招募高管。

GTM（市場推廣）人才需要具備技術背景嗎？

這取決於產品的性質以及目標用戶群體。如果你的產品面向開發者用戶群體，或者屬於基礎設施協議，那麼技術經驗通常是必要且有價值的，即使是CRO/CGO級別也不例外。

如果你的產品位於應用層，熟悉技術概念固然重要，但技術背景並非必須。

加密產業經驗有多重要？

這取決於你的產品類別。如果你正在構建像Layer 1或基礎設施協議這樣的產品，那麼加密產業經驗通常是不可或缺的，因為底層技術複雜且與生態系統其他基礎組件緊密相關。此外，對於某些專案而言，文化流暢性（例如理解加密產業的本土規範、流行梗、激勵機制和社群動態）可能是成功的關鍵。

然而，不要忽視來自加密產業以外的優秀人才。對於許多角色而言，加密經驗並非硬性要求——候選人可以學習錢包、協議和鏈上活動的基礎知識。然而，有些能力是無法通過培訓獲得的，比如客戶同理心和強大的溝通能力。

加密產業仍在成熟中，經驗可能較為稀缺。來自金融科技、開源、遊戲或其他前沿技術領域的合適人才可能帶來全新的策略，正因為他們不受傳統加密思維的束縛。一些最強的策略往往來自那些不拘泥於既定規則的人。

更多早期招募考慮因素：

• 這個人是負責尋找新交易（外聯）還是管理現有交易（內聯）？這一區分很重要，因為兩者需要不同的技能。

• 你是從零開始構建還是擴展現有的成功策略？你可能需要能夠處理模糊性的人，或者擅長優化現有策略的人。

• 你的合作夥伴戰略是什麼？這個人是負責少量深度整合，還是大量輕觸式合作？明確需求（耐心與深度 vs. 速度與廣度）可以顯著影響角色定義。

• 他們是否有在類似角色中成功的記錄和實踐經驗？在不同類型公司（階段、產品等）中成功的人未必能在你的公司中取得成功。

常見錯誤：

• 招募過於高級（失去執行力）：非常資深的招募對象通常期待領導團隊並制定戰略，而早期階段的真正需求是執行。

• 招募過於泛化（缺乏GTM能力）：沒有市場推廣經驗的泛化人才可能難以優先考慮最有效的早期策略。早期GTM招募通常需要尖銳且動手能力強的技能。

• 目標定義不明確（例如「做BD」而不知道成功標準是什麼）：模糊的任務設定會讓招募對象陷入失敗的境地。明確成功的定義至關重要。

團隊架構設計：加密產業的市場推廣策略

隨著初創公司規模增長，創始人常常會問如何構建市場推廣（GTM）團隊。雖然沒有唯一答案，但有一些成功的模式和需要避免的陷阱值得參考。

以下是關於L1、L2協議、應用及基礎設施專案團隊架構的常見問題和最佳實踐。

BD、成長和行銷是否應該由同一個人管理？

早期階段可能可以由一個強大的市場推廣負責人統一管理，但隨著團隊發展，分離這些職能是更合理的選擇。

• BD（業務拓展）：專注於交易和合作夥伴關係。

• 成長：關注漏斗優化和產品驅動策略。

• 行銷：專注於品牌建設和傳播。

每個職能都有不同的節奏和指標，因此長期綁定可能導致某些領域表現不佳。

您是否需要早期的客戶成功或整合支持職能？

為了清晰起見，客戶成功主要負責管理現有客戶關係，包括協助解決產品問題、確保客戶持續獲得價值並保持活躍（甚至購買更多的產品）。這一職能對於複雜、高度客製化或SaaS產品尤為重要。

早期階段，靈活的產品和開發團隊通常能夠處理客戶成功工作。然而，如果你的產品需要大量實施支持（例如基礎設施、開發工具或協議整合），儘早投資於專門的客戶成功職能可能是值得的，即使不直接稱為「客戶成功」。

創始人應何時按細分市場或垂直領域劃分 BD 功能？

一些團隊按行業劃分，例如DeFi、NFT、遊戲、銀行和金融機構等。這種方式適用於在核心使用場景中找到市場牽引力之後，而非之前。否則，可能會過度關注某個尚未驗證的領域。

如果你的產品尚未成熟或用戶群尚未建立，保持團隊扁平化即可。一位經驗豐富的BD負責人可以同時覆蓋多個領域。

Layer 1/Layer 2協議團隊的最佳實踐是什麼？

協議團隊的業務拓展面臨獨特挑戰，因為他們不僅僅是在構建產品，而是在建立網絡。這通常意味著BD不僅是單一職能，而是多個互補角色協同工作以推動網絡成長。

以下是常見的團隊分工：

• 核心BD團隊：專注於吸引開發者和專案在L1/L2上構建。

• 生態系統團隊：負責資助、社群建設和治理。

• 技術整合團隊：支持合作夥伴專案在網絡上的部署。

• 區域團隊：處理本地語言和區域推廣，解決區域特定需求。

團隊如何規劃地理擴展？

與傳統產品發佈不同，加密專案從第一天起通常就是全球化的。因此，優先考慮已經有用戶採用的區域至關重要。在某個區域顯現出顯著的市場牽引力或興趣之前，不建議強行設置全職區域市場推廣職位。

不過，根據產品需求，在早期興趣較多的國家招募一位初級社群經理可能會增強本地用戶參與度。具體時機取決於該區域的實際產品採用情況及未來成長潛力。

如何處理治理/社群市場推廣？

治理是通過去中心化社群協調決策的過程，這是加密領域的獨特特性，僅對部分專案相關。傳統 BD 依賴於層級決策和直接談判，而治理驅動的 BD 則強調社群參與和區塊鏈透明度。

例如，在協議跨區塊鏈網絡擴展時，社群治理通過去中心化自治組織（DAO）或協議治理機制發揮重要作用。DeFi 協議如 Uniswap 和 Aave 通過 DAO 和代幣持有者投票決定多鏈部署、協議升級、資金管理和代幣發行參數。

成功的BD負責人需要負責提案、激活代表並推動治理投票——這既是 BD 的一部分，也是社群宣傳的一部分，包括溝通和競選活動。

以下是候選人應該注意的有關 BD 和治理的一些細微差別。

• 不僅僅是銷售，還需要產品能力：治理論壇充滿了不同階段的提案，可能涉及多年的構建和迭代。每次投票都需要候選人理解提案的歷史背景以及它如何融入主題演變。僅有銷售經驗是不夠的，候選人還需要具備產品能力，以講述有吸引力的故事並處理投票後的活動（例如解釋投票結果及其對協議的影響）。

• 治理與「大戶」影響：候選人必須擅長關係和社群建設，同時能夠清晰地向利益相關者解釋價值。這通常需要通過直接外聯爭取大持有者（「鯨魚」）支持，同時通過治理討論板和社群管道（如X和Discord）贏得小持有者的認同。

• 鏈上與鏈下動態：許多成功的社群論壇不僅依賴線上互動，還需要線下反饋。提案通常從鏈下開始討論，但最終在鏈上進行綁定投票。這種混合方式既能建立深厚關係和信任，也會受到更廣泛加密社群的審視。

• 關鍵在於透明度，並確保即使大部分對話發生在鏈下，所有潛在選民都能清楚地了解對話的進行地點以及某些決策是如何做出的。在許多情況下，在討論階段與社群互動至關重要。候選人必須能夠制定清晰且以數據為依據的方案來提出或回應特定的治理提案，同時還要具備應對和處理公開反駁的技能。

• 協調難點：與傳統談判相比，加密治理涉及多個不同類型的利益相關者及跨時區協調，可能導致決策疲勞或進展停滯。候選人需要耐心、組織能力以及對細節的高度關注。

常見錯誤：

• 長期將業務拓展、成長和市場行銷綁定在一起，而不是讓它們各自有側重點。未及時分離職能可能導致某些領域表現受損，因為每個職能在獲得市場牽引力後都需要更深層次的技能和專注。

• 在產品與市場契合度尚未明確之前，過早按垂直行業或地域進行拆分。在明確產品市場契合之前過早專業化可能導致資源浪費，即在尚未了解需求最旺盛的市場之前就追逐錯誤的市場。

• 缺乏技術支持：對於需要大量整合支持的產品，未能提供技術支持將限制市場推廣的效果。

面試流程：最佳實踐

招募業務拓展（BD）、成長或行銷人才不僅僅是看履歷，更是通過實際場景評估候選人的思維、溝通和實戰能力。優秀的面試流程既要足夠結構化以公平比較候選人，也要靈活適應特別優秀的候選人。當遇到具有高度相關經驗或獨特視角的候選人時，適當調整流程以深入挖掘其潛力是值得的。

面試流程關鍵步驟：

1. 案例分析

讓候選人基於與你產品相關的案例進行分析，最好是基於真實或匿名化的交易場景。

• 優先選擇真實案例而非理論假設。

• 讓候選人分享自己主導的具體交易、執行的市場推廣策略或驅動的社群活動。

• 觀察他們如何展現責任感和適應能力，並清晰地傳達工作成果。

1. 模擬演示

讓候選人開發一個外聯策略或處理一個複雜的入站請求。例如，提供一條模糊的入站資訊（如某協議希望「探索合作機會」），並讓候選人說明如何評估機會、構建推介方案並推進合作。

1. 跨職能面試

根據公司階段，安排與行銷、產品、法律及其他需要與 BD 協作的團隊進行跨職能面試。雖然某些合作在初期看起來很棒，但如果沒有產品支持或法律合規保障，可能會失敗。

1. 與創始人見面

對於早期的 BD 招募，尤其是首位 BD 人才，與創始人會面至關重要，以確保候選人與公司的目標和價值觀一致。隨著團隊擴展，創始人無需見每位候選人，但招募流程仍需確保新成員能夠融入團隊並高效工作。

為什麼這些方法有效？

• 同時測試戰略思維與執行能力。

• 展現候選人在壓力下的溝通能力。

• 讓關鍵利益相關方提前達成一致。

業務拓展的核心在於快速學習、專注於重要事項並在需要時深入挖掘。在面試中，不必期待候選人已經完全了解你的產品，而是尋找能夠適應、解決問題並應對快速變化環境的品質。

花足夠時間認真評估候選人，同時保持及時反饋。招募流程反映了公司的形象，即使是小細節也會隨著時間累積影響你的創始人及團隊聲譽。

這裡的關鍵主題是時機：在正確的時間招募合適的人可以快速推動公司發展，而錯誤的招募可能導致進程倒退。

在產品與市場契合（PMF）之前，團隊需要動手能力強的候選人來測試、學習並完成早期交易；而在PMF之後，重點轉向擴展可複製的系統與團隊。同時，明確性至關重要：BD、成長和行銷需要不同的技能，長期綁定這些職能是常見陷阱。此外，加密產業的複雜性（如代幣、治理及開源動態）使得根據產品和階段有針對性地招募變得更加重要。