Netflix (NFLX.US) Q3-Telefonkonferenz: Festhalten an exklusiven Originalinhalten als Kern, weiterhin zweistelliges Umsatzwachstum bis 2027 angestrebt

Die APP von Zhihui Finanznachrichten meldet, dass der Streaming-Gigant Netflix (NFLX.US) am Dienstag nach Börsenschluss den Finanzbericht für das dritte Quartal 2026 veröffentlicht und eine Telefonkonferenz zur Geschäftsentwicklung abgehalten hat.

Getrieben durch das Wachstum der Abonnentenzahlen, steigende Mitgliedspreise und höhere Werbeeinnahmen wuchs der Umsatz des Unternehmens im Quartal im Jahresvergleich um fast 12 %, der Nettogewinn stieg gegenüber dem Vorjahr um 44 % und die operative Marge wurde weiter ausgebaut. Allerdings hat Netflix aufgrund der langsamer als erwarteten Einführung neuer Werbefunktionen die Prognose für die Jahresentwicklung seiner Werbeeinnahmen nach unten korrigiert und auch die Umsatzprognose leicht gesenkt.

Das Unternehmen erwartet für das vierte Quartal einen operativen Gewinn von 3,5 Milliarden US-Dollar und eine operative Marge von 26,0 %, was über dem Vorjahreswert von 24,5 %, aber deutlich unter der Marge des dritten Quartals (34,6 %) liegt. Für das Gesamtjahr prognostiziert Netflix einen Umsatz von etwa 51,1 Milliarden US-Dollar und damit ein Wachstum von 13 % gegenüber dem Vorjahr, das ca. 0,2 % unter dem Mittelwert der bisherigen Umsatzprognose liegt. Die operative Marge für das Gesamtjahr 2026 wird auf 31,5 % geschätzt, gegenüber 29,5 % im Jahr 2025.

Das Management betonte im Q&A, dass die Kernstrategie von Netflix unverändert bleibt: Das Unternehmen setzt weiterhin auf Original- und exklusive Inhalte, wobei etwa 95 % der Ausgaben und nahezu alle Einnahmen auf das Kerngeschäft fokussiert sind. Live-Events, Drittanbieter-Inhalte und Ähnliches sind frühe Erkundungen und Ergänzungen. Netflix sieht einen stetigen Antrieb von Beteiligung und Wachstum durch lokale Inhalte weltweit, merkt jedoch an, dass die Umsetzung US-amerikanischer Inhalte verbessert werden muss und hofft, durch den neuen Chief Content Officer Peter Rice die Performance des Content-Portfolios zu steigern. Die jüngsten Entlassungen sind das Ergebnis einer Neupriorisierung der Ressourcenzuweisung und der Effizienzsteigerung im Betrieb; der Ausblick für das vierte Quartal enthält etwa 120 Basispunkte an Kosten im Zusammenhang mit den Entlassungen, wobei das Unternehmen die Einsparungen für 2027 nicht quantifiziert.

Finanziell erklärte das Management, alle drei Umsatzhebel – Mitgliedswachstum, Preisgestaltung und Werbung – würden beitragen. Für 2027 strebt das Unternehmen weiterhin zweistelliges Umsatzwachstum, eine erweiterte Gewinnmarge und einen höheren freien Cashflow an. Die Werbeumsätze wachsen in diesem Jahr um mehr als 80 %, bleiben aber leicht unter aggressiven Zielvorgaben, da die Integration neuer Produkte und Partner Verzögerungen zeigt. Im Kinobereich hält Netflix an der Priorisierung des Streamings fest: In diesem Jahr kommen etwa 30 Filme ins Kino, wobei individuelle Vertriebsmodelle eingesetzt werden; Deals wie mit Disney und Globo werden vom Management als Win-Win bezeichnet, während exklusive Originalinhalte weiterhin das Kernangebot darstellen. Das Unternehmen berichtet auch, dass die Preisänderungen 2026 gut verlaufen und das Mitgliederverhalten im Einklang mit vergangenen Zyklen und den Erwartungen steht; die Abwanderungsraten weltweit und in den USA verbessern sich gegenüber dem Vorjahr.

Im Folgenden die wichtigsten Inhalte der Netflix-Telefonkonferenz:

Erklärung des Managements

Spencer Wang (Vizepräsident für Finanzen, Unternehmensentwicklung und Investor Relations):

Guten Nachmittag, willkommen zur Netflix-Q3 2026-Ergebnisbesprechung. Mein Name ist Spencer Wang, Vizepräsident für Finanzen und Kapitalmärkte. An meiner Seite sind die Co-CEOs Ted Sarandos und Greg Peters sowie CFO Spence Neumann. Bitte beachten Sie, dass wir zukunftsgerichtete Aussagen machen werden, deren tatsächliche Ergebnisse abweichen können. Nun beantworten wir die Fragen der Analystengemeinschaft.

Q&A-Session

Spencer Wang:

Unsere erste Frage kommt von David Joyce von Seaport Research Partners. Er fragt: Investoren wünschen sich von Netflix mehr Klarheit über seine normalerweise führenden Strategien. Welche Rolle spielen Live-Events, das Streben nach einer zentralen Streaming-Plattform oder das Angebot von Kurzvideos, Drittanbieter-Inhalten oder nutzergenerierten Inhalten dabei, wie Netflix seine Wettbewerbsfähigkeit und das Marktgefühl stärken kann?

Theodore Sarandos (Co-CEO, Präsident und Vorstand):

Ich beantworte diese Frage. Danke, David, für die Gelegenheit zur Klärung. Unsere Strategie hat sich nicht verändert – sie besteht weiterhin darin, erstklassige Unterhaltung mit branchenführender Auffindbarkeit, globaler Distribution und optimaler Monetarisierung zu verbinden. Wir wollen der unverzichtbare Entertainment-Service sein, die erste Anlaufstelle für Mitglieder, wenn sie erstklassige Serien oder Filme suchen, und der Service, den sie am wenigsten kündigen möchten.

Das Kernstück dieser Strategie sind Netflix Originals: differenzierte, exklusive, ambitionierte und professionell produzierte Serien, Filme und Live-Events. Wir haben den Markt daran gewöhnt, jede Woche neue hochwertige Inhalte zu liefern – daher müssen wir immer sowohl Qualität als auch Quantität sicherstellen.

Was Live-Events betrifft: bei der Vielfalt der Auswahlmöglichkeiten haben wir Werke wie KPop, Wednesday, Bridgerton; in diesem Angebot stechen Sport-Events wie Canelo-Crawford oder unsere Kooperationen mit NFL und MLB heraus. Sie sorgen für neue Mitglieder und steigern Werbeeinnahmen, erfreuen bestehende Mitglieder und erhöhen den Gesamtwert von Netflix.

Unsere vollständige Strategie verbindet exklusive Inhalte mit einer breiten Auswahl an Drittanbieter-Programmen, darunter Zweitverwertung und neue, eben abgeschlossene Vereinbarungen mit Sony, Disney, Universal. Dazu suchen wir stetig neue Wege, Drittanbieter-Inhalte als Ergänzung zu Originalen auf unsere Plattform zu bringen – wie etwa unsere Zusammenarbeit mit TF1 in Frankreich, die deren gesamtes TV-Programm integriert.

Aber, und das ist wichtig: Etwa 95 % unserer Ausgaben und nahezu alle Einnahmen fokussieren sich auf das Kerngeschäft, und wir sehen noch ein langes Wachstumspotenzial im Kernbereich. Von dir erwähnte andere Bereiche sind frühe Maßnahmen zur Erkundung zukünftiger Programmexpansionen; wir achten sehr auf diese Investments, da das Kerngeschäft der wichtigste Wachstumsmotor ist.

Spencer Wang:

Sehr gut. Danke Ted. Die nächste Frage kommt von Eric Sheridan bei Goldman Sachs. Wie beschreiben Sie die jüngsten Engagement-Trends in den USA im Vergleich zu anderen Regionen? Wie könnten Inhalte, Saisonalität und Wettbewerb die Beteiligung in verschiedenen Regionen unterschiedlich beeinflussen?

Gregory Peters (Co-CEO, Präsident und Vorstand):

Ich beantworte diese Frage. Beginnen wir mit dem Gesamtengegament. Wir sehen dies als den Wert, den wir unseren Mitgliedern liefern – Qualität, Anzahl und Vielfalt der Views. Dieser Wert bleibt gesund und treibt unser Geschäftsmodell. Das beste Indiz dafür, dass wir Wert liefern, ist die Abwanderungsrate.

In jeder Region zeigen wir stabile Nutzerbindung. Die Abwanderungsrate im Q3 hat sich weltweit und in den USA im Jahresvergleich verbessert, besser als erwartet. Sie liegt auf branchenführendem Niveau. Letztlich beurteilt man unseren Wert an der Reaktion auf Preisveränderungen. Unsere aktuellen Änderungen, auch in den USA, laufen gut. Die Ergebnisse entsprechen bisherigen Preisänderungen und unseren Erwartungen. Wir planen, unsere Prognose für das Gesamtjahr zu erfüllen.

Zu den regionalen Engagement-Trends: Laut Aktionärsbrief erzielen wir starke Resultate in APAC, Lateinamerika und EMEA. Lokale Titel aus diesen Regionen treiben Engagement und Wachstum. Ein Beispiel: Indien – starkes Content-Portfolio mit mehreren herausragenden Werken, Resultat ist ein absoluter Anstieg der angesehenen Stunden um 24 % und pro Kopf ebenfalls ein Plus im Q3; das fördert das Mitgliederwachstum mit fast 20 % Umsatzwachstum im Jahresvergleich. Das zeigt, wie unser Geschäftsmodell funktioniert: Wir liefern Wert und erreichen gewünschte Geschäftsziele.

Im Vergleich dazu: Die USA zeigen robustes Engagement, was weiteres Wachstum wie in den letzten Jahren ermöglicht, aber wir sehen noch Verbesserungspotenzial – unser „Aufwärtspotenzial“. Das Ziel ist es, US-Inhalte von „sehr gut“ auf „großartig“ zu steigern. Wir freuen uns jedoch auf neue Inhalte.

Für Q4 in den USA haben wir mit der Miniserie East of Eden gut gestartet. Mein ganzes Netzwerk spricht darüber. Staffel 4 von The Diplomat ist die beste bisher. Im Quartal kommt The Body, Murder of JonBenét Ramsey und die finale Staffel von Emily in Paris.

Im Filmbereich: Brad Pitt Hauptrolle, David Fincher Regie, Quentin Tarantino Drehbuch bei Further Mis-Adventures of Cliff Booth – das ist zweifellos die größte Star-Besetzung. Cameron Diaz führt bei Bad Day; Steps ist unser neues Animationsfilm-Projekt mit den Stimmen von Ali Wong, Stephanie Hsu und Amanda Seyfried.

Zusätzlich: NFL-Spiel am Weihnachtstag und erstmals ein Spiel am Abend vor Thanksgiving mit U2 als Halbzeit-Act. U2 sind legendär und auch meine Favoriten.

2027 stehen auf dem Programm: Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, Staffel 5 von Bridgerton, Staffel 3 von Wednesday, eine Kennedy-Serie mit Michael Fassbender, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, um nur einige zu nennen. Auch NFL-Spiele, erstmals ein NFL-Spiel in der letzten Woche der regulären Saison; und natürlich die Frauenfußball-WM in USA und Kanada. Es gibt einiges, worauf man sich freuen kann.

Spencer Wang:

Danke, Greg. Das war ein ausgezeichneter Überblick zu Q4 und dem Line-up für 2027. Ich glaube, Ted ist stolz. Darauf aufbauend gibt es Fragen rund um Managementveränderungen. Die nächste Frage kommt von Rob Sanderson bei Loop Capital. Netflix hat eine große, globale Content-Produktion – wie kann eine neue Führungsperspektive die Organisation beeinflussen? Was könnte Peter Rice aus seiner Zeit bei Disney an Erfolgsfaktoren bei Netflix einbringen? Gibt es im Content-Bereich spezifische Dinge, die sich unter neuer Führung verbessern könnten?

Theodore Sarandos:

Rob, eine gute Frage. Erst einmal möchte ich Bela Bajaria für ihren unglaublichen Beitrag bei Netflix danken. Bela hatte hier eine zehnjährige Karriere voller Erfolge. Sie hat zahlreiche Hit-Formate entwickelt, das Team während neuer Content-Expansionsarten geleitet, und eine großartige internationale Content-Produktion aufgebaut, die ein wichtiger Wettbewerbsvorteil der letzten Dekade war. Danke dafür, Bela.

Das Line-up von Greg ist eindrucksvoll – aber wir wissen, dass wir noch besser werden können und wollen darauf aufbauen. Wir sehen die Chance, den Content auf die nächste Stufe zu heben, vor allem in den USA, wo erfolgreiche Serien, die global diskutiert werden, überproportional wirken.

Ich bin sehr begeistert, dass Peter Rice als neuer Chief Content Officer zu uns kommt. Ich kenne Peter seit rund 15 Jahren. Die Reaktionen der Branche und der Creative Community auf seinen Wechsel sind überwältigend. Er ist eine Seltenheit – er hat Sender, Filmstudios und Streaming-Services geleitet. Seine kreative Intuition und geschäftliche Kompetenz sind außergewöhnlich. Er ist ein echter Operator für Qualität und Quantität, in jeder denkbaren Form: Network TV, Premium Cable, Streaming, Kino, TV-Filme und Live-Sport.

Aber das Wichtigste: Peter Rice versteht Talentbeziehungen. Kreative Talente haben die Wahl, wo sie arbeiten. Wir möchten, dass Netflix immer die erste Wahl für ihre besten Werke ist. Peter ist der Richtige für die Leitung dieser US-amerikanischen und globalen Aufgaben. Das ist der Schlüsselbereich, den er verbessern kann.

Spencer Wang:

Danke, Ted. Eine Folgefrage zum selben Thema kommt von Matt Condon bei Citizens Bank. Was siehst du als größte Entwicklungschance der Content-Strategie unter Peter Rice? Wird sich die Priorität der Content-Typen, Ausgabenverteilung oder Drive für Engagement substantiell verändern – oder eher die Umsetzung im bestehenden Strategie-Rahmen verbessert?

Theodore Sarandos:

Ja, danke, Matthew. Unser Geschäft und unser Geschäftskreislauf funktionieren. Es bedarf keiner grundlegenden Strategiewende. Wir müssen die Ausführung in den USA verbessern. Unser globaler Content funktioniert im Großen und Ganzen, wie Greg schon erläuterte. In Lateinamerika, EMEA, APAC treiben lokale Titel Engagement, Abonnentenzuwachs, Umsatz und Profit.

Auch die USA funktionieren, aber das Wachstum ist nicht so schnell wie es könnte – oder wie wir es wünschen. Dieses Jahr haben wir einige starke „Double/Triple Base Hits“, aber andere Regionen brauchen einzelne Titel als „Home Run“, damit sie global verbreitet werden. Wir fokussieren auf Umsetzung.

Asien-Pazifik ist erfolgreich, Indien ist ein gutes Beispiel, aber auch Korea und Japan. EMEA: Die nordischen Länder sind ausgereift, mit exzellenten Content-Bibliotheken. Das beweist, dass mit Fokus und guten kreativen Entscheidungen überall auf der Welt Geschäftserfolge möglich sind.

Peter bringt Expertise in Kunst, Business, TV und Film – die ausgewogene Skill-Kombination, die uns in die nächste Phase führt. Unser Q4- und 2027-Line-up bieten viele Highlights, Peter kann direkt Einfluss nehmen, sogar kurzfristig. Wir freuen uns sehr auf seine Mitarbeit.

Spencer Wang:

Danke, Ted. Die nächste Frage kommt von Dan Kurnos bei StoneX: Thema Entlassungen – die größte seit 2022. Wie sollte man die Überlegungen dahinter verstehen?

Gregory Peters:

Ich kann erläutern. Unser Ziel ist ehrgeizig – wir wollen die ganze Welt unterhalten. Das verlangt diszipliniertes Vorgehen: Wo fokussiert, investiert man, wie arbeiten die Teams, wo gehen Ressourcen hin. Bei starkem Umsatzwachstum und unter dynamischen Marktbedingungen wie zuletzt stellt man fest, dass man Bereiche schnell aufgebaut und überinvestiert hat, oder die Betriebsabläufe angepasst werden können, um das Wachstum der nächsten Phase optimal zu fördern.

Wir bevorzugen organische, iterative Anpassungen – die beste Vorgehensweise. Unser Ziel ist stets weiter zu justieren. Aber manchmal benötigen Teams einen Impuls, Unternehmen einen Auftrag, um Effizienz zu steigern und Investitionen anzupassen. Solche Entscheidungen werden nicht leichtfertig getroffen, aber sie sind im Sinne der Verantwortung gegenüber Kunden, Partnern, Mitarbeitern, Investoren und dem langfristigen Wachstum notwendig. Das ist die einfache Idee dahinter und treibt die aktuellen Veränderungen.

Spencer Wang:

Danke, Greg. Die nächste Frage kommt von Doug Anmuth bei JPMorgan. Kann Netflix 2027 ein zweistelliges Umsatzwachstum erreichen? Was sind die Schlüsselfaktoren – ist das nachhaltig?

Spencer Neumann (Chief Financial Officer):

Spencer, ich beantworte das. Ich trage auch etwas zur Telefonkonferenz bei. Doug, danke für die Frage. Wir liefern 2026 starkes Wachstum, weil alle drei Umsatzhebel – Mitgliederwachstum, Preisgestaltung, Werbung – aktiv sind. Für 2027 erwarten wir, mit denselben drei Hebeln starkes Umsatzwachstum zu erzielen.

Es gibt Bedenken zur Entwicklung der Sehdauer. Wir haben darüber gesprochen; Greg und Ted haben es erklärt. Klar: Wir wünschen schnelleres Wachstum der Sehdauer, sind damit aktuell nicht zufrieden, arbeiten daran. Ein starkes Content-Portfolio wie in Indien führt zu hoher Sehdauer und 20 % Umsatzwachstum – eines von mehreren Beispielen.

Aber auch bei moderatem Wachstum der Sehdauer liefern wir durch Qualität, Quantität und Vielfalt Mehrwert für Mitglieder, mit stabilen Blockbustern in den meisten Regionen. Unser Modell ist stabiler Wachstumsmotor, zu keinem Titel oder Region übermäßig abhängig für gesundes Wachstum.

Die finale 2027-Prognose geben wir erst im nächsten Q4-Call. Finanzielle Ziele bleiben: kontinuierlich zweistelliges Umsatzwachstum, Margenausweitung und steigender Free Cashflow.

Spencer Wang:

Danke, Spence. Die nächste Frage ist ebenfalls aus deinem Bereich: Michael Morris von Guggenheim fragt: Q4-Guidance enthält 120 Basispunkte Kosten für Entlassungen. Wie hoch sind die jährlichen Einsparungen? Was wird reinvestiert, was zuletzt 2027 Margensteigerung unterstützt?

Spencer Neumann:

Wieder enttäuschend wenig konkrete Guidance: Wir quantifizieren die Auswirkungen auf das 2027-Budget nicht. Wie im Aktionärsbrief erwähnt und bei Greg angesprochen, sichern die Priorisierung und harte Arbeit, dass wir weiter in die wichtigsten Bereiche investieren, um Innovation, Wachstum und bessere Leistungen zu erzielen. Wir fokussieren darauf, das Jahr stark zu beenden, geben im Januar Guidance für 2027, inklusive Marge, aber der Grundsatz bleibt: Investieren in Wachstum und Innovation, mit jährlich stabil steigender Marge.

Spencer Wang:

Danke, Spence. Zwei thematisch verwandte Fragen, daher zusammengefasst. Erst von Baird’s Vikram Kesavabhotla: Wie lief die Integration von TF1 in Frankreich in den ersten Monaten? Wie beeinflusst das eure Sicht auf die Distribution anderer Services über Netflix? Was sind Richtlinien für künftige Kooperationen?

Die Folgefrage von Matthew Condon bei Citizens Bank: Mit dem Wandel im Netflix-Angebot, wie groß ist euer Interesse an Kooperationen mit Drittanbieter-Inhalten oder an zusätzlichen Services, die ins Netflix-Erlebnis integriert werden könnten? Seht ihr Chancen, durch Aggregation den Plattformwert zu steigern, ohne alles zu besitzen oder direkt zu lizenzieren?

Gregory Peters:

Ja, dazu kann ich etwas sagen und etwas Hintergrund geben: Auch wenn diese technischen oder methodischen Ansätze neu erscheinen, dienen sie demselben Ziel, das wir seit dem Start des Streaming-Angebots verfolgen: Das Entertainment-Angebot auszuwerten und Mitgliedern mehr Wert zu bieten. Unsere Mitglieder wollen immer mehr; das zeigen die Wunschäußerungen und das Nutzungsverhalten. Über Jahre war das ein Ziel und auch treibender Faktor für unsere branchenführende Abdeckung und Nutzerbindung.

Daher fokussieren wir voll darauf, neue Wege zu suchen, mehr professionell produzierte Filme, Serien und Live-Events zu bieten – den Kernwert. Das bedeutet, wir lizenzieren Inhalte. Und suchen kreative neue Kooperationen wie TF1.

Partner sind aus mehreren Gründen interessiert: Wir bieten breite Distribution, ein top Nutzererlebnis – ein bestes Zuhause für ihre Arbeit und Inhalte. Wir haben branchenführende Monetarisierung. All das macht uns zum attraktiven Partner für Studios, Sender und Kreative. Wir erreichen neue Zielgruppen und liefern zusätzliche Einnahmen – das sind die Gründe für die Kooperation.

Speziell zur TF1-Frage: Wir sind sehr zufrieden mit den ersten Integrationsmonaten. Französische Mitglieder profitieren von noch mehr attraktiven lokalen TF1-Hits. Die TF1-Experience ist nahtlos integriert und dabei klar markiert.

Unsere Methode kommt dem Partner zugute, stärkt sein Value Proposition und hilft auch uns. Die Kunden wissen, was sie bekommen. Die TF1-Sichtungen steigen monatlich. Wir verbessern das Produkt stetig; wir kennen Wege für weitere Verbesserungen und glauben nach Erfahrung, diese umsetzen zu können.

Unsere Analysen und Tests zeigen, dass TF1 das Netflix-Angebot erweitert. Die Kooperation funktioniert also auf allen Ebenen.

Für die Zukunft: Wir glauben, ähnlich positive Ergebnisse mit anderen Partnern replizieren zu können, sofern deren Bedürfnisse adressiert werden. Diese Chancen werden wir priorisieren – neben anderen Wachstumsmöglichkeiten.

Zur zweiten Frage: Zusatz-Services, da meint Matthew mögliche weitere Abos oder hybride Werbe-Services für Kunden. Das wäre eine weitere Weise, das Entertainment-Angebot zu erweitern. Die Vorteile – zusätzliche Reichweite, Monetarisierung – gelten auch für dieses Modell. Viele Produkt-Erfahrungen lassen sich darauf anwenden. Heute gibt es nichts Neues anzukündigen, aber wir werden weiterhin nach neuen Wegen suchen, unseren Mitgliedern mehr Kern-Entertainment zu bringen.

Spencer Wang:

Danke, Greg. Ich fahre mit Fragen zu Inhalten fort – von Sean Diffley bei Morgan Stanley: Wie plant ihr künftige Kinoauswertungen? In diesem Jahr gehen etwa 30 Filme ins Kino. Ihr seid gespannt auf Cliff Booth in IMAX und Narnia im kommenden Jahr. Gibt es das Potenzial, Kinoverwertungen dazu zu nutzen, mehr Buzz zu erzeugen? Oder entscheidet ihr immer individuell – und wie lang sind die Fenster?

Theodore Sarandos:

Sehr gute Fragen. Zur Erinnerung: Wir sind Streaming-first. Das ist unser Kern. Bei neuen Filmen prüfen wir aber immer: Welcher Ansatz passt zum Film, den Zuschauern, dem Kreativteam? In diesem Jahr bringen wir etwa 30 Filme ins Kino, ähnlich wie 2022. Jeder erhält ein eigenes Vertriebsmodell.

Wir analysieren zuerst das Projekt: Wie bedient man Filmfans, viele davon unsere Mitglieder, die den Film im Kino sehen wollen, ohne den Streaming-Wert von Netflix zu beeinträchtigen? Spezial- und Familienfilme behandeln wir unterschiedlich. Spezial-Kino – wie La Bola Negra – erhält eine 47-tägige Auswertung im Kino. Das ist ein hervorragender spanischsprachiger Film. Mosquito Bowl erhält eine kürzere Auswertung. Mit IMAX bringen wir David Finchers Further Adventures—Mis-Adventures of Cliff Booth vier Wochen vor Netflix auf die große Leinwand.

Bei Familienfilmen – Greta Gerwigs Narnia: The Magician’s Nephew und der Animationsfilm Charlie vs. the Chocolate Factory – setzen wir auf eine 45-tägige breite Kinoverwertung, globalen IP, globale Fans, wir sind auf die Performance gespannt.

Unsere Kinostrategie hat sich verändert: Für einige wenige Titel gibt es das traditionelle 45-Tage-Fenster, aber wir berichten nun auch über die Kinoeinnahmen. Das ist neu und wir haben einen guten Start: La Bola Negra hat am ersten Wochenende pro Kino über 69.000 US-Dollar erzielt – Platz zwei in der USGeschichte nicht-englischer Filme, nur noch knapp unter Parasite, dem Oscar-Gewinner. Wir sind begeistert. Wir haben einen Wochenbericht, sind sehr zufrieden. In sechs Monaten schauen wir wieder hin.

Spencer Wang:

Danke, Ted. Noch eine Folgefrage von Sean: Wie beschreiben Sie den Markt für Lizenzinhalte? Disney-Deals mit Ice Age und anderen sind Win-Win, vorher gab es Verlängerungen für The Walking Dead sowie Power. Wie sieht die Zukunft in der Mischung aus Eigenproduktionen und Lizenzen aus?

Theodore Sarandos:

Ja. Original- und exklusive Inhalte sind stets der Anker unseres Angebots. Seit über zehn Jahren investieren wir in Originals, aus sämtlichen Genres und Regionen.

Aber wir lizenzieren gerne Zweitverwertungen, um unsere Originals zu ergänzen. Wir bieten breite Distribution und Klasse-Technologie, sind daher attraktiver Partner für Studios, Sender und Kreative. Deshalb haben wir weiter weltweit starke Einkaufsmöglichkeiten.

The Walking Dead ist ein gutes Beispiel – langlebig, viele Episoden, gefragt. Power – eine unterschätzte gute Serie, die bei Netflix neue Fans gewinnt. Das ist spannend.

Besonders zwei aktuelle Deals begeistern uns: Der mit Disney, im Oktober gestartet – alle Ice Age-Filme jetzt bei Netflix, dazu weitere Disney-Filme und Serien, auch Zukünftige. Ein Win-Win: Wir profitieren durch größere Entertainment-Auswahl, Disney profitiert durch Zusatzeinnahmen und Reichweite bei unseren Mitgliedern.

Unsere Mitglieder profitieren durch Disney-Zuwachs. Alle fünf Ice Age-Filme sind in den Top 10. Das hilft Disney, denn sie bringen im Februar einen neuen Ice Age-Film ins Kino, Ice Age: Boiling Point. Da werden schon viele Fans neu gewonnen. By the way, ja, Netflix hat im Earnings Call einen Disney-Film beworben – gerne geschehen, Josh.

Der nächste Deal: In Brasilien, letzte Woche unsere größte Content-Lizenzvereinbarung mit Globo – bedeutendster Lizenzdeal in Brasilien. Globo ist führender Produzent und Vertrieb von Serien und Filmen im Land und bislang nicht bereit zu Kooperationen. Wir haben in Lateinamerika und global viele Inhalte auf Netflix gebracht, bisher nicht in Brasilien.

Jetzt machen wir geschäftlich Fortschritte. Wir glauben, es ist vorteilhaft für beide Seiten und für brasilianische Mitglieder. Es umfasst verschiedene lokale Titel, darunter Oscar-Preisträger I’m Still Here, die Emmy-gekrönte Telenovela India - A Love Story – eine ausgewogene Mischung lokaler, regionaler und globaler Rechte. Die gemeinsame Zukunft mit Globo ist für beide sehr spannend.

Lizenzen und Titelverfügbarkeit schwanken, aber wir sehen fortlaufend Chancen, mit allen Anbietern die besten Serien und Filme zu bringen. Es ist eine Herausforderung, da die Anbieter gleichzeitig Konkurrenz sind – aber die Deals schaffen dringend benötigte Einnahmen und stärken die IP-Wertigkeit.

Solche Deals sind wirklich Win-Win. Aktuell sind wir auf keinen einzelnen Anbieter angewiesen, sind aber sehr zufrieden, mit fast allen zu arbeiten.

Spencer Wang:

Danke, Ted. Wechsel zur Werbung – angesichts eines leicht geänderten Ausblicks mehrere Werbefragen. Zuerst: Vikram Kesavabhotla (Baird) fragt: Wie läuft das Werbegeschäft dieses Jahr im Vergleich zu euren Erwartungen? Wie entwickelt sich Inventarnachfrage und Werbetreibenden-Breite? Welche Auswirkungen haben die jüngsten technischen Investitionen?

Gregory Peters:

Unser Werbegeschäft hat seit dem Start beeindruckendes Wachstum gezeigt; wir sehen langanhaltende Wachstumschancen. Seit dem Start bauen wir eine innovative Plattform, die für Kunden differenziert ist, Stärken von Digital- und TV-Werbung vereint, Mitgliedsschutz und First-Party-Daten garantiert. Die Integrationsmodelle erhalten diese Vorteile und ermöglichen Top-Targeting.

Für das jährliche Wachstum haben wir ambitionierte Ziele gesetzt und eine aggressive Roadmap formuliert. Wir bauen eine Werbetechnologie, die laut Vergleich am schnellsten im Branchenmaßstab vorankommt. Dennoch sind wir aktuell leicht unter dem ambitionierten Ziel. Das Wachstum bleibt bestehen: finanziell wuchs das Werbegeschäft dieses Jahr über 80 %, was positiv ist.

Wenn die Roadmap ambitioniert genug ist, bleibt man gelegentlich hinter bestimmten Meilensteinen. Konkret sind manche neue Werbeprodukte und Partnerintegrationen verzögert. Für die gewünschte Integration erfordert es manchmal mehr Koordination, was auf lange Sicht strategisch günstig ist, auch wenn es kurzfristig bremst.

Wir glauben nicht, dass Langzeiterträge betroffen sind. Die Ambition unserer Lösungen maximiert das Tempo. Diese Strategie bewährt sich historisch. Mit neuen Formaten und Produkten wird dies untermauert. Unsere Werbe-Prioritäten bleiben: Full-Funnel-Optimierung, neue Formate und Produkte, mehr First-Party-Messung und Reporting.

Die Nachfrage bleibt stark, Werbetreibende werden breiter, und sie wollen unsere neuen Produkte und Features – ein wichtiger Wachstumstreiber. Wir konzentrieren uns darauf, sie rasch zu liefern.

Spencer Wang:

Danke, Greg. Eine weitere Advertising-Frage von Robert Fishman (MoffettNathanson): Im kommenden Jahr startet Werbung in 15 zusätzlichen Ländern. Gibt es Updates zum Unterschied im durchschnittlichen Umsatz pro Mitglied (ARPU) zwischen Werbe- und Standard-Tier in den USA und anderen Märkten?

Gregory Peters:

Ja. Wir freuen uns über die Expansion in neue Werbemärkte. Die Werbeumsätze und das Wachstum steuern wir nach Gesamteinnahmen. ARM und Füllrate sind Mittel zum Zweck. Trotzdem bleibt ein Unterschied zwischen Werbe-ARM und non-Ad-ARM, wir schließen die Lücke, das ist eine Wachstumschance. Die jüngsten Verbesserungen zeigten sich in breiteren Nachfragequellen, schnellerer Entwicklung der Werbetechnologie, mehr Features, Produkte und Messung – Werbetreibende finden leichter Zugang, das stärkt Nachfrage, Wettbewerbsfähigkeit und ARM.

Gleichzeitig steigen die Werbe-Tier-Mitglieder – das erhöht Inventar und schafft weiteres Wachstumspotenzial. Duales Wachstum: Mehr Inventar, bessere Monetarisierung; die ARM-Lücke wird weiter geschlossen, durch Produkt-, Technologie- und Marktstärke. In den nächsten Jahren erwarten wir daher weiter bessere Einheitserträge und Monetarisierung.

Spencer Wang:

Danke, Greg. Letzte Frage von Sean Diffley (Morgan Stanley): Nach der jüngsten Preiserhöhung – was habt ihr bezüglich Abwanderung und Engagement gelernt? Wo ist künftig das größte Wachstum – Preis, Werbung oder internationale Expansion?

Gregory Peters:

Zur ersten Frage: Die Preisänderung 2026 verläuft gut; in allen Märkten und Segmenten stimmen die Reaktionen – Abwanderung und Engagement – mit bisherigen Zyklen und Erwartungen überein. Engagement wird von Preisanpassungen kaum beeinflusst, und die Mitglieder erkennen weiterhin Wert: hohe Qualität, Quantität und Vielfalt.

Externe Referenz: In den USA zahlen Netflix-Abonnenten pro Stunde Sehzeit am wenigsten – manche Wettbewerber liegen pro Stunde doppelt so hoch. Das zeigt, wie viel Wert wir pro Preis liefern.

Zudem gibt es in jeder Region weiterhin solide Mitgliederbindung; Abwanderungsraten weltweit und in den USA sind im Jahresvergleich verbessert und über Erwarten – das stärkt unser Vertrauen in die Wertschöpfung.

Zu Teil zwei: Wir sind in rund 190 Ländern tätig, mit verschiedenen Penetrations- und Entwicklungsgraden – Infrastruktur, Smart-TVs, Zahlungsmethoden, all das beeinflusst die Nutzererfahrung und Anmeldung. Manche Länder haben Ads, andere nicht – das ist ein wichtiger Revenue-Mix.

Die Wachstumstreiber variieren je nach Marktreife: Die ausgereiften Märkte wie USA, UK, Australien sind stark penetriert, Wachstum kommt hier aus ARM und Werbung. In neuen Märkten wie Indien, Indonesien, Kolumbien gibt es viel Mitgliederwachstum – daher bieten wir günstige Einstiegstarife, und das Mitgliederwachstum ist dort Haupttreiber.

Viele Zwischenmärkte bieten ein gutes Gleichgewicht aus Mitglieder- und ARM-Wachstum – Mexiko, Japan, Werbemärkte. Hier gibt es sowohl Potential zur Mitgliedergewinnung als auch Wertsteigerung durch ARM und Werbung; ebenso nicht-Werbemärkte wie Philippinen oder Türkei, wo beide Möglichkeiten bestehen.

Spencer Wang:

Danke, Greg. Ich danke allen für die Teilnahme an unserem Q3 Earnings Call und freue mich auf die Q4-Konferenz im Januar. Danke.