Wywiad z Feng Qingshangiem z Lotus: Luksusowe auta elektryczne tracą popularność, Lotus stawia klucz do zysków na hybrydy

Autor | Zhou Zhiyu

Lotus postawił kluczowy cel globalnego wzrostu i zysków na hybrydach.

W 2018 roku Lotus zdefiniował Emira jako ostatni samochód benzynowy w swojej ofercie. Osiem lat później, nie traktuje już czystej elektromobilności jako jedynej strategii na globalnych rynkach. W opublikowanej w maju 2026 strategii Focus 2030 Lotus określił strukturę przyszłych produktów na około 60% hybryd i 40% modeli elektrycznych.

Ta korekta ma już świeży punkt odniesienia w branży. Ponad dwa tygodnie temu Porsche również zadeklarowało w strategii „2035”, że silniki benzynowe, hybrydowe i w pełni elektryczne będą funkcjonować równolegle, hybrydy nie są technologią przejściową, a model 911 nigdy nie będzie miał wersji w pełni elektrycznej. Najbardziej luksusowe marki nie traktują już elektromobilności jako „jednego rozwiązania”.

Dla Lotus hybrydy mają dwa zadania: ponownie włączyć użytkowników spoza Chin do gamy produktów oraz sprawić, by wzrost sprzedaży zapewnił inwestycje w kolejne generacje pojazdów. CEO Lotus, Feng Qingfeng, wyznaczył cel, by do około 2030 roku osiągnąć roczną sprzedaż na poziomie 30 000 pojazdów i rentowność.

Feng Qingfeng powiedział 8 lipca Wall Street Insights, że warunki ładowania w Chinach nie mogą decydować o rynku globalnym. W Europie, na Bliskim Wschodzie, Azji Południowo-Wschodniej i USA, długie trasy, wyścigi i nierównomierna infrastruktura ładowania stawiają kwestie zasięgu, masy i trwałości na czołowym miejscu decyzji zakupowych. Plany modeli Lotus na drugą połowę roku mają na celu wypełnienie tej luki rynkowej.

Najważniejsze pytanie strategii Focus 2030 brzmi: czy Lotus zdoła zamienić wypróbowaną już w Chinach siłę produktu hybrydowego na globalny sukces sprzedażowy i czy wyjdzie na plus przy poziomie 30 000 aut rocznie.

Powody zakupu uległy zmianie

Rynek luksusowych samochodów przepisuje logikę transakcji.

Wcześniej, klienci segmentu premium wybierali tradycyjne luksusowe auta głównie kupując uznanie dla marki: historia, przewidywana wartość rezydualna, szerokość sieci i rozpoznawalność społeczna często rozstrzygały wybór jeszcze przed wejściem do salonu. Dziś, marka nadal ma znaczenie, ale nie pokrywa nowych, zdywersyfikowanych potrzeb. W cenie powyżej 500 tys. RMB użytkownik porównuje napęd, inteligentne rozwiązania, wygodę ładowania, wrażenia z jazdy, unikalność i przewidywaną wartość rezydualną.

Porsche w strategii „2035” również nie stawia już maksymalizacji sprzedaży na pierwszym miejscu, podkreślając wartość, pożądanie oraz zysk. Nadal inwestuje w benzynę, hybrydy i elektromobilność. To pokazuje, że premium rynek nie przestaje płacić za osiągi i unikalność, ale domyślne odpowiedzi tradycji tracą na znaczeniu.

Odpowiadając Wall Street Insights na zmiany na rynku luksusowym, Feng Qingfeng powiedział, że segment powyżej 500 tys. RMB spadł ostatnio o około 20%, a tradycyjne luksusowe marki rzadko przekraczają 10 tys. miesięcznej sprzedaży pojedynczego modelu.

Problemem nie jest tylko słabszy popyt, lecz bardziej rozproszone przyczyny zakupu w tym przedziale: część chce stabilności tradycyjnej marki, część inteligentnych funkcji i efektywnej ładowarki, a kolejna – wrażeń z jazdy i osobistego wyrazu. Kto przejrzyście komunikuje swoją wartość, ten ma szansę na nowe zamówienia.

For Me od debiutu w marcu 2026 do końca czerwca zebrał już ponad 2200 zamówień. Pozwoliło to Lotus zwiększyć udział w segmencie SUV powyżej 500 tys. RMB z 0,7% do 2%, a w Guangdong sprzedaż i rejestracje przewyższyły Porsche Cayenne.

Te dane pokazują, że gdy domyślna siła przekonywania tradycyjnych marek maleje, rynek premium otwiera przestrzeń dla innowacyjnych produktów. Przedsiębiorstwo Lotus nie celuje w masowy luksus, lecz w odbiorców gotowych zapłacić za wyjątkowe wrażenia z jazdy i indywidualność.

Jednak ta ścieżka jest trudna. W Chinach zakupy powyżej 500 tys. RMB nie opierają się tylko na parametrach technicznych; najpierw trzeba uznać, że marka przetrwa, by zapłacić wyższą cenę za nowy samochód.

Blisko 10% konwersji z jazdy testowej For Me na zamówienie pokazuje, że jazda testowa jest kluczowa, nie tylko formalnością. Przewaga Lotus w prowadzeniu nie jest wyceniana tak automatycznie jak u tradycyjnych marek, musi być udowodniona w długiej próbie. To sygnał, że siła produktu może przynieść wyższą cenę, ale też ograniczenie – jeśli punkty sprzedaży lub doświadczenie nie nadążają, rozpoznanie marki spowalnia konwersję.

Lotus wypracował już władzę cenową w rdzennej grupie odbiorców. Odsetek ponownych zakupów wśród dawnych właścicieli For Me to 20%, wybór wersji wysokiej klasy przekracza 70%; nowi klienci to rosnąca liczba menedżerów i pracowników finansowych, około 30% zamówień to kadra zarządzająca w sektorze finansowym.

Kolejny krok to nie dowodzić, że Lotus wzbudza sympatię, ale sprawić, by wysoka cena była możliwa do powielenia w kolejnych miastach, bez robienia z tego typowego biznesu premium przez rabaty cenowe.

Fakt, że Delta Rzeki Perłowej szybko wypracowała tę ścieżkę, nie dziwi. Lokalna kultura tuningu, wyścigów i pasji motoryzacyjnej jest rozwinięta, użytkownicy mają niższy koszt poznania podwozia, prowadzenia i osiągów. For Me przewyższa również Cayenne w niektórych regionach, np. w Changzhou, co pokazuje, że potrzeby te nie są ograniczone do największych miast, ale wymagają jeszcze silnej motoryzacyjnej kultury, kanałów testowych i opinii, by mogły się uruchomić.

Wyjaśnia to także strategię Lotus: zamiast zwiększać skalę przez obniżki cen, firma stabilizuje ceny, oferując więcej wersji premium i limitowanych. Rywalizacja premium skupia się na „oferowaniu niepowtarzalnych doświadczeń”. Cena wciąż jest ważna, ale jeśli auto przekonuje klientów tylko ceną, trudno wypracować trwałą markę i zysk.

Elektromobilność nie jest „jedynym rozwiązaniem”

W 2018 roku, ogłaszając pełną elektromobilność, Lotus jawnie promował modele elektryczne. Emira była ostatnim benzynowym, a potem pojawiły się Eletre, Emeya i Evija – szybka zmiana z tradycyjnej marki sportowej na markę wysokiej klasy elektrycznych pojazdów.

Ta droga najłatwiej sprawdziła się w Chinach. Rozwinięta sieć ładowania, szybki rozwój baterii i napędu elektrycznego umożliwiły modelom premium spełnić codzienne potrzeby oraz stworzyć nową definicję osiągów. Chiny stały się bardzo przyjaznym rynkiem dla luksusowej elektromobilności: krótkie dystanse, gęsta infrastruktura, gotowość klientów na inteligentne funkcje i wydajność elektryczną.

Problem w tym, że warunki chińskie nie dają się kopiować globalnie. Feng Qingfeng podkreśla, że na Bliskim Wschodzie, w Azji Południowo-Wschodniej, we Włoszech i w niektórych regionach USA, infrastruktura ładowania jest nierównomierna; na długich trasach i torach użytkownicy zwracają uwagę na tempo ładowania, masę i możliwość dostarczania mocy w ekstremalnych warunkach.

Ponowne wprowadzenie hybryd przez marki premium nie oznacza rezygnacji z elektromobilności, tylko przejście od jednej strategii napędu do zarządzania kombinacją. Porsche w „2035” zachowuje benzynę, hybrydę i elektromobilność, hybryda nie jest tylko technologią przejściową; Ferrari w najnowszej strategii planuje na 2030: 40% benzyna, 40% hybryda, 20% elektromobilność. Struktura napędu powinna być podporządkowana potrzebom użytkownika, nie odgórnej technologii.

Tu pojawia się rozdzielenie rynku premium i masowego. Masowy napęd to bilans kosztów, zużycia paliwa i polityki; premium decyduje o tym, czy pojazd utrzyma cenę. Elektromobilność daje szybsze przyspieszenie i ciszę, ale na rynku sportowych, ultraluksusowych aut decydują dźwięk, masa, powtarzalność, sprzężenie mechaniczne, unikalność – wszystko wpływa na cenę. Nowoczesna technologia niekoniecznie daje trwałą premię.

W autach sportowych sprzeczność między tymi cechami jest jeszcze wyraźniejsza. Elektromobilność podnosi przyspieszenie, ale najwyższa wartość sportowych aut to również masa, dynamika zakrętów, powtarzalność, sprzężenie, mechanika. Im większa bateria, tym łatwiej rozwiązać zasięg i chwilową moc, trudniej pogodzić masę i stałe osiągi na torze.

Dwie klasy hybryd zaplanowane przez Lotus odpowiadają na różne wyzwania. Eletre X, oparta o architekturę Luyao Super Hybrid, będzie sprzedawana w Europie, na rynku chińskim pod nazwą For Me; architektura 900V i duży zasięg mają rozwiązać problem długodystansowych podróży wysokiej klasy SUV, by klienci nie musieli wybierać między mocą a wszechstronnością. Chodzi o sprawdzenie, czy chińskie elektryczne auta premium mogą – dzięki hybrydom – zwiększyć udział w Europie i innych regionach.

Type 135 odnosi się do kluczowej sportowej tożsamości Lotus. Ten model, pierwotnie planowany jako elektryczny, będzie hybrydowy, z planem debiutu w 2028, wersje V6 i V8. Lotus chce uzyskać przyspieszenie do 100 km/h poniżej 2 sek., masa w wersji ekstremalnej poniżej 1,5 tony, moc blisko 1000 KM. Feng Qingfeng przewiduje, że USA może odpowiadać za 40–60% globalnej sprzedaży Type 135. Siłując się z elektromobilnością, model musiałby równoważyć warunki ładowania, preferencje klientów dla silników z dużą pojemnością i wpływ masy baterii na osiągi torowe.

Type 135 łączy brytyjską sportową tradycję, chińską bazę dostaw elektromobilności i amerykańskie zapotrzebowanie premium. Baterie, napędy i systemy mogą być rozwijane w Chinach, projekt i podwozie prowadzi zespół brytyjski, silniki V6 i V8 wspólnie z Horse – spółką powstałą z udziałem Geely, Renault i Saudi Aramco. Chcąc wejść na rynek globalny, trzeba mieć system rozwoju i sprzedaży podzielony regionalnie.

Znaczenie tej strategii jest takie: chińskie kompetencje elektromobilności trafiają do globalnego rynku luksusowego, ale nie mogą zostać zaimplementowane bezpośrednio. Tylko przez hybrydy, odchudzanie, tuning podwozia oraz regionalne preferencje użytkowników można dotrzeć do klientów gotowych płacić za premium. Dla Lotus hybryda to nie powrót do ery benzyny, tylko przetłumaczenie chińskich kompetencji elektromobilności na język sportowych aut doceniany globalnie.

Zróżnicowane napędy zwiększają ryzyko. Hybryda, elektromobilność i benzyna równolegle – oznacza wzrost złożoności platformy, homologacji, dostaw i serwisu. Im mniejsza skala, tym trudniej rozłożyć koszty. Przejście Lotus z elektromobilności na kombinację napędów zwiększa rynek, ale stawia presję na zysk już na etapie planowania produktu.

„Spadek zainteresowania elektromobilnością premium” nie oznacza porzucenia inwestycji, ale zmianę oczekiwań: że elektromobilność nie pokryje wszystkich regionów, segmentów i scenariuszy wydajności.

30 000 aut – twardy rachunek

30 000 aut to próg, przy którym Lotus chce wyjść na plus.

Feng Qingfeng mówi: „Największą presją firmy jest inwestowanie w nowe produkty, markę i technologię mimo braku zysku”. Osiągnięcie 30 000 aut rocznie i rentowności do 2030 to najtwardszy cel Focus 2030.

Trudność tkwi w modelu zysku. Dotąd premium marki miały dwa sposoby: jak Porsche – rozciągnąć aurę sportową na SUV i sedany, zwiększając skalę, lub jak Ferrari – zachować bardzo wysoki zysk używając unikalności, personalizacji i mixu produktów.

Elektromobilność i inteligencja podnoszą koszt obu wariantów. Platforma, architektura elektroniczna, oprogramowanie, obsługa ładowania, globalna akredytacja – wszystko wymaga nieustannych inwestycji. Jeśli marka premium broni wyłącznie unikalności, rachunki nie mają sensu; jeśli ślepo goni skalę, marka szybko się rozmywa.

Sprawozdanie Lotus Tech za 2025 pokazuje: roczna dostawa 6520 szt., przychód 519 mln USD. Po redukcji kosztów i zmianach w strukturze produktu marża wzrosła z 3% do 9%.

30 000 aut to 4,6 razy tyle, co dostawa w 2025. Jednak nawet osiągając tę skalę, rentowność zależy od trzech warunków: przychód na pojazd nie może być obniżony przez walkę cenową, dochód z wersji premium ma rosnąć, a koszt nowych modeli musi być rozłożony w ramach możliwości grupy.

Po stronie przychodu priorytetem jest cena. Wersje premium For Me stanowią ponad 70% wyborów, powtórne zakupy to 20%, edycja Black Gold wyprzedała się szybko – sygnały, że Lotus może uzyskać premię za konfigurację i personalizację od kluczowych klientów. Przy ambitnym celu 30 000 rocznie, wybór opcji i cena na sztukę są ważniejsze niż sama ilość zamówień.

Rynek chiński daje Lotus także inne ostrzeżenie. W Chinach sprzedaje się miliony aut rocznie, lecz dochodowość branży jest niska przez walkę cenową. Feng Qingfeng mówi, że niekontrolowana konkurencja niszczy wszystkich. Dla marki Lotus wojna cenowa to nie tylko mniejszy zysk, ale strata wartości rezydualnej, marży dealerów i oczekiwań wobec marki. Jeśli zamówienia zdobędzie się przez cenę, nawet 30 000 nie zapewni zysku, zwiększy koszty rozłożenia.

Sieć sprzedaży musi również bronić premii. Lotus planuje zwiększyć liczbę salonów w Chinach z ok. 50 w 2025 do 80, z wymogiem by ponad 70% dealerów byli rentowni i realizowali strategię „jedno miasto, jeden dealer”, ograniczenie walki cenowej między punktami tej samej marki. Serwis mobilny ma ułatwić obsługę przy niepełnym pokryciu sieci. Większa liczba salonów zwiększa zasięg, lecz marża dealerów i stabilność cen – decydują czy kanał przejmie serwis długo.

Koszty są jeszcze trudniejsze. Feng Qingfeng ocenia, że nowa architektura elektroniczna może kosztować dziesiątki, nawet setki mln USD – jeśli ma być rozłożona tylko na sprzedaż Lotus, nie ma to sensu biznesowego. Trzeba współdzielić z Geely baterię, napęd, architekturę elektroniczną, kokpit, AI, globalny łańcuch dostaw – by podstawowe koszty rozłożyć na skalę grupy; własne R&D skupia się na aerodynamice, odchudzaniu, podwoziu, osiągach sportowych – elementach dających premię.

Współpraca Type 135 na napędzie to ta sama logika. V6 i V8 wspólnie z Horse, by uniknąć budowania pełnej gamy silników tylko dla 30 000 aut Lotus.

Lotus musi zdefiniować technologię, która sprawia, że auto nadal jest Lotusem. Za mała współdzielność – koszt nie wyjdzie, za duża – rozmycie marki. To, czy synergia z Geely jest dźwignią zysku czy źródłem rozmycia marki – zależy bezpośrednio od zachowania tej równowagi.

To dylemat każdej mniejszej marki premium. W erze elektromobilności, technologie bazowe stają się zdolnościami grupy, a pojedyncza marka nie jest w stanie zbudować samodzielnie wszystkiego; jednocześnie, premium w cenie wynika z tego, co nie jest w pełni współdzielone. Lotus musi udowodnić, że to nie prosta „synergia z Geely obniża koszty”, ale czy umie zamknąć grupowe kompetencje w elementach nie dostrzeganych przez klienta i zostawić premium w doświadczeniu z produktu.

Wielokierunkowy napęd zwiększa poziom trudności. Zwiększa zasięg w Europie, na Bliskim Wschodzie, w USA, ale też złożoność homologacji, części i serwisu. Lotus odpowiada, ograniczając liczbę modeli i koncentrując globalne zasoby na kilku produktach reprezentujących markę i mających wysoką cenę na sztukę. Feng Qingfeng mówi, że lepiej skoncentrować siły na jednym globalnym modelu niż rozpraszać się na kilkanaście.

For Me i Type 135 mają różne zadania w modelu zysku. Pierwszy ma zwiększać przychód i skalę kanałów, udowodnić, że premium SUV zapewni premie i powtórne zakupy; drugi ma podnieść sufit marki, przywrócić globalną wycenę kluczowych sportowych wartości Lotus.

Do 2030 rynek zacznie patrzeć, czy zysk się pojawił. Skala z For Me, marka premium z Type 135, oraz rozłożone koszty dzięki Geely muszą być widoczne w tym samym rachunku zysków i strat.

Po ochłodzeniu rynku premium elektromobilności branża nie wraca prosto do benzyny, ale szuka modelu, który jednocześnie wyjaśni technologię, markę i zysk. Lotus postawił na hybrydę – na pozór zmiana strategii napędu; w rzeczywistości odpowiedź na nowe wyzwanie małych marek premium: nie być masową skalą, nie bronić tylko niszowych emocji – jak uczynić unikalność dochodowym biznesem.