Chen Liwu: El objetivo de Intel es "multiplicarse por 10 en 5-10 años", apostando por el empaquetado avanzado, sustratos de vidrio y diamantes artificiales

El CEO de Intel, Chen Liwu, señaló que su objetivo de retorno para Intel es “multiplicar por 10 en 5 a 10 años” y está reconfigurando sistemáticamente la hoja de ruta tecnológica de Intel alrededor de la integración avanzada, nuevos materiales semiconductores y tecnología de substratos de próxima generación.

En un reciente episodio de podcast, Chen Liwu detalló el camino de transformación de Intel: tras fortalecer el balance y enfocarse en las líneas de productos, está ahora dirigiendo el foco hacia la tecnología avanzada de integración EMIB, substratos de vidrio y nuevos materiales como nitruro de galio (GaN), carburo de silicio (SiC), fosfuro de indio (InP) y diamantes sintéticos para afrontar el desafío de la miniaturización de nodos de proceso tradicional acercándose al límite físico. También reveló que el auge de la inteligencia artificial de agentes (AI) y escenarios de inferencia está impulsando una fuerte recuperación de la demanda de CPU, cambiando la proporción de CPU y GPU en servidores de centros de datos de 1 a 8 a 1 a 4 o incluso menos.

Chen Liwu indicó que en los últimos 14 meses ha generado aproximadamente seis veces el retorno para los accionistas de Intel, pero “esto es solo el inicio”. Prevé que entre 2030 y 2032 el mercado comenzará a reconocer realmente el potencial de Intel—no solo en su tradicional dominio de clientes de PC, sino expandiéndose hacia computación en el edge, AI física y AI de agentes en mercados emergentes.

En su visión, si Intel logra integrar eficazmente XPU, integración avanzada y capacidad de fabricación, podrá ofrecer soluciones de chips personalizados para distintos tipos de cargas de trabajo, lo que marca la dirección estratégica a largo plazo de la empresa.

Ante el acercamiento progresivo de los nodos de proceso tradicionales al límite físico, Chen Liwu apunta a la ciencia de materiales y a la integración avanzada como la vía de ruptura. Afirma que Intel ya ha producido en masa el proceso 18A, está avanzando en la producción del 14A y visualiza la hoja de ruta para 10 nanómetros e incluso 7 nanómetros, aunque “ese camino se volverá cada vez más costoso y complicado”.

Por ello, Chen Liwu desplegó múltiples estrategias en el campo de materiales para integración. Invirtió en la compañía de substratos de vidrio 3DGS, valorando las propiedades únicas de aislamiento térmico del vidrio; en cuanto a conexiones entre chips, Intel está impulsando la tecnología avanzada de integración EMIB y ha anunciado proyectos de fabricación colaborativa de integración avanzada en India y Nuevo México, EE.UU. Intel cuenta con unas 1000 patentes en el campo de módulos, y cómo integrar eficazmente substrato y módulo representa el desafío ingenieril clave que subraya Chen Liwu.

En materiales semiconductores, Chen Liwu revela inversiones en GaN, SiC, InP, algunas de las cuales han sido adquiridas por grandes empresas como ADI. También invirtió en una compañía de obleas de diamante sintético, visualizando el potencial de los diamantes para aplicaciones de aislamiento térmico en la integración de chips. “El espíritu del ingeniero es ese: siempre encuentras cuellos de botella y buscas maneras de superarlos o rodearlos”, comenta.

Durante un tiempo, la fabricación de obleas de Intel fue percibida externamente como insostenible, pero Chen Liwu decidió perseverar. Explica que la lógica detrás de esa decisión es que la manufactura avanzada local en EE.UU. tiene valor estratégico para la seguridad de la cadena de suministro; ninguna gran empresa de semiconductores puede concentrar toda su cadena de suministro en uno o dos regiones geográficas.

En la práctica, Chen Liwu fija como prioridades en el negocio de fabricación el rendimiento, la densidad de defectos y el tiempo de ciclo. Recalca que la fabricación es esencialmente un negocio de confianza—“antes de que un cliente te entregue una oblea, primero debe confiar en ti”. Si el rendimiento es insatisfactorio, los clientes se irán por la pérdida de ingresos, y será difícil recuperarlos.

También señala que Intel y TSMC son socios, no puramente rivales; la industria en su conjunto requiere más capacidad para satisfacer la creciente demanda. Prevé que entre 2030 y 2032 el verdadero potencial del negocio de fabricación de Intel se manifestará en el mercado.

Chen Liwu revela que el proyecto Terafab, impulsado entre Intel y Elon Musk, surge de la visión común de que la infraestructura de semiconductores está quedando rezagada respecto al crecimiento de la demanda de AI en capacidad, eficiencia de producción y eficiencia energética. Bajo ese marco, Musk decidió construir su propia planta de obleas, Intel proporcionará soporte técnico y de procesos para acelerar la producción. Chen Liwu comenta que realiza reuniones semanales con el equipo de Musk y que el avance de la colaboración es fluido.

También menciona el enfoque rupturista de Musk en la gestión, como cuando discutió si permitir fumar en ciertas áreas de la sala limpia. “Yo tal vez no iría tan lejos, pero quizá sí en algunos lugares, lo clave es tener una mentalidad abierta”, apunta.

Ante las dudas sobre el avance de la transformación de Intel, Chen Liwu retoma su modelo de “gatear-caminar-correr”. Explica que los últimos meses aún han sido de “gateo”: el armado de equipos de arquitectura de CPU, GPU y software se lleva a cabo discretamente, buscando avanzar al ritmo de una “gran startup” y fomentar innovación disruptiva; en el lado de fabricación, la brecha con TSMC sigue siendo notoria, por lo que es esencial mantener humildad y reforzar capacidades como IP y rendimiento.

“Mi intuición de VC me dice—hay que buscar oportunidades de multiplicar por 10”, afirma Chen Liwu. Toma su experiencia en Cadence como referencia: de CEO interino hasta su retiro, generó entre 76 y 85 veces de retorno para accionistas. Reconoce que Intel es mucho más grande y difícil de replicar, pero “multiplicar por 10 en 5 a 10 años” es su objetivo personal claro.

A continuación, la transcripción de la entrevista:

Presentador: Bienvenidos de nuevo a No Priors. Hoy Allad y yo invitamos a Chen Liwu—legendario inversor de Walden, ex CEO de Cadence y actual CEO de Intel. Hablaremos sobre su plan para transformar Intel, qué significa que el gobierno estadounidense sea el principal accionista, cómo ser un gran inversor en semiconductores y si es posible producir chips en EE.UU. Bienvenido, Liwu.

¿Por qué aceptaste el reto de Intel?

Presentador: Empecemos con una pregunta obvia. Asumir el liderazgo de esta importantísima empresa estadounidense de semiconductores es realmente difícil. ¿Por qué lo hiciste?

Chen Liwu: Buena pregunta. Este año tengo 66, mucha gente dice que debería retirarme, que no hay motivo para asumir el trabajo más caliente del sector. Hay varias razones: primero, es una empresa icónica, esencial para el ecosistema de semiconductores y para EE.UU.; segundo, después de Cadence, decidí embarcarme en una nueva gran empresa.

Presentador: Pasaron muchas cosas este año. ¿Qué te sorprendió más?

Chen Liwu: Lo más sorprendente fue algo que nunca experimenté ni en trabajos ni entrenamientos previos—una mañana temprano, el presidente Trump me pidió que renunciara por posible conflicto de intereses, sin excepción. Primero me convencí a mí mismo: no necesito este trabajo, lo hago para salvar Intel. Apartando mis emociones, pensé qué podía hacer por Intel. Por suerte, logré una reunión el jueves y otra el lunes; le expliqué mi historia—nací en Malasia, crecí en Singapur, me gradué en MIT y he vivido siempre en EE.UU., nunca me fui. Compartí esto con él, lo escuchó y me permitió continuar. Estoy muy agradecido.

Presentador: Dijiste que el trabajo era "salvar Intel". Para ti, ¿cómo sería Intel ganando y prosperando?

Chen Liwu: Ya llevo 14 meses y han pasado muchas cosas. Primero cambié la cultura, aclaré la responsabilidad, aceleré la toma de decisiones. Me acostumbré al ritmo de startups, todo a velocidad de luz, pero en Intel hay capas de reuniones burocráticas, eso es lo que tengo que cambiar. Segundo, escuchar al cliente—para satisfacerlo, hay que ser humilde, escuchar y afrontar los problemas que enfrentan. Tercero, desde el primer día decidí que todos los equipos de ingeniería me reportarían directamente. Soy ingeniero, quiero saber dónde hay problemas y qué corregir. Escuchar al cliente, asegurarlo satisfecho, tener productos correctos, simplificar las líneas de productos y fijar una visión clara para los próximos cinco-diez años.

Visión a diez años de Intel

Presentador: ¿Cuál es tu visión para Intel en diez años?

Chen Liwu: Mi estilo siempre ha sido—sea en Cadence o en Intel—primero gatear, humildad, escuchar al cliente; luego caminar; finalmente correr. Paso a paso.

El primer paso fue fortalecer el balance—honestamente, estaba muy mal. Me alegra que el gobierno de EE.UU. sea el principal accionista. Expliqué al presidente Trump: mirá Japón, Singapur, esto es infraestructura, el gobierno debe apoyar.

Segundo, agradezco a mi viejo amigo Jensen Huang—él invirtió 5 mil millones de dólares en Intel, y me alegra haber hecho algo de valor porque ahora esos 5 mil millones valen 25 mil millones o más. Además, Masayoshi Son de SoftBank—yo fui miembro de su junta—también ayudó. Así, fortalecimos el balance.

Luego me enfoqué en productos, simplificamos la línea, escuchamos a los clientes y lanzamos productos de próxima generación. Justo ahora la demanda por AI de agentes y CPU para inferencia es altísima, así que de cierta manera, llegué en buen momento. Antes, la relación de CPU y GPU en entrenamiento era más o menos 1 a 8, ahora es 1 a 4 o menos. La CPU se volvió importante, eso me alegra.

Hablé con desarrolladores de modelos AI, me dijeron que en aprendizaje reforzado y coordinación de agentes, la CPU rinde mejor. Así que ahora la demanda por mis CPUs es alta. Una vez consolidada la línea de productos de servidores para centros de datos, la otra área estratégica es la fabricación de obleas. Es un negocio intensivo en capital, difícil. Hay que tener el portafolio IP correcto—por ejemplo, IP de bajo consumo para clientes móviles, sin eso no se puede atenderlos. Es un negocio de servicios y de confianza—si el rendimiento es malo, los clientes te abandonan por pérdidas de ingresos. Así que me enfoco muchísimo en rendimiento, densidad de defectos, tiempo de ciclo, para brindar calidad y fiabilidad. El objetivo es ir hacia el stack completo, no solo el silicio—se necesita software, clientes que piden “dame el rack completo”, hay que ofrecer soluciones de sistema. Estoy avanzando paso a paso y reclutando al mejor talento posible. Por cierto, yo hago todas las contrataciones personalmente, sin cazatalentos de por medio.

Colaboración con Elon Musk en Terafab

Presentador: Uno de los temas más comentados es Terafab y tu colaboración con Elon Musk. ¿Podés contarnos cómo surgió y cómo trabajan juntos?

Chen Liwu: Coincido en que Musk es uno de los grandes emprendedores del siglo. Él y yo compartimos la idea de que la infraestructura de semiconductores no está al día con el auge de la AI—ya sea en capacidad, eficiencia productiva o eficiencia energética, hay brechas evidentes.

Segundo, disfruto mucho trabajar con él. Es muy disruptivo, cuestiona cada proceso “¿por qué hacerlo como siempre?”, refrescante. Me gusta escuchar perspectivas distintas y encontrar juntos el mejor camino, aprendemos mucho mutuamente. Él tiene una visión clara—sus robots y autos necesitan muchos chips.

Terafab significa que él decidió montar su propia fábrica de obleas y nosotros colaboramos para acelerar la producción, usando nuestra tecnología y procesos—es un proyecto conjunto. Su equipo es excelente, tengo reuniones semanales con ellos, trabajar con Musk es muy estimulante. Proponen cosas disruptivas, como fumar en la sala limpia—yo quizá no tanto, pero tal vez en ciertos espacios, lo esencial es la mente abierta, escuchamos y evaluamos con seriedad.

Cambios en la cadena de suministro mundial de semiconductores

Presentador: Desde una perspectiva macro, ¿cómo ves que la AI está empujando cambios país por país en la cadena de suministro global de semiconductores?

Chen Liwu: El impacto de la AI superará al de internet y será más profundo. Primero permite hacer cosas más eficientemente, con muchos agentes, tareas antes tediosas ahora se completan velozmente. Ejemplo: en diseño semiconductores, optimización de tiempos y rapidez de salida al mercado, bajando costos.

El crecimiento de demanda AI enfrenta varios cuellos de botella: primero, la limitación eléctrica—algunos países no tienen suficiente energía; segundo, el impacto del helio, poco reconocido pero muy relevante en semiconductores; tercero, escasez de memoria, problema más urgente—aunque expandan producción, liberar capacidad toma años, CPU y GPU también escasean, lo que encarece precios y acaba repercutiendo en el cliente final.

Las empresas más afectadas son las que no adoptan AI. AI ayuda a mejorar la eficiencia de casi todos los departamentos, las compañías deben adoptar AI y hallar nuevas formas de aprovecharla—ya sea en predicción, diseño o diferentes cargas de trabajo.

Presentador: El argumento sencillo contra Terafab y la competitividad de la fabricación de Intel es el costo laboral y la viabilidad del manufacturing nacional. ¿Por qué decidiste apostar más fuerte por el negocio de fabricación?

Chen Liwu: Cuando decidí si seguir apostando a la fabricación o abandonarla, había muchas opiniones—demasiado caro, imposible. Al final concluí: es vital para EE.UU. y para toda la industria.

Todos vivimos dificultades en la cadena de suministro—cualquier gran empresa de semiconductores debe pensar seriamente en su cadena, debe ser robusta y resiliente, no puede depender totalmente de uno o dos proveedores concentrados geográficamente. Crece el consenso de que fabricar en EE.UU. es indispensable.

Nuestros procesos más avanzados, como el 18A (a nivel de 1.4 nm), ya planificamos para 1 nm y 0.7 nm. Los nodos son cada vez más pequeños, el ancho de línea más delgado que un cabello, de una complejidad extrema, cualquier error puede tirar todo por la borda. Por eso, la precisión en la fabricación es cada vez más crítica, será el cuello de botella principal.

Respetamos mucho a TSMC, somos excelentes socios y la industria requiere más capacidad para servir a los clientes. Por eso nos empeñamos en resistir—en el largo plazo es esencial y es donde puedo aportar más valor.

Límites físicos y integración avanzada

Presentador: Se debate mucho sobre el límite físico para la miniaturización de chips, ¿cuándo creés que se chocará verdaderamente con ese muro?

Chen Liwu: Ahora tenemos el 18A, estamos por producir el 14A, veo la ruta para 10 y 7 nm—es alcanzable pero cada vez más caro y difícil. Por eso necesitamos socios, trabajar estrechamente con proveedores de substratos y equipos para mejorar el rendimiento y las prestaciones.

Otro cuello de botella clave es la integración avanzada. TSMC tiene CoWoS, nosotros tenemos EMIB como solución de próxima generación, debo asegurar que durante la producción masiva alcance la tasa de rendimiento que piden los clientes.

Cuando la miniaturización tradicional enfrenta cuellos de botella, regreso al enfoque material—GaN, SiC, InP, invierto en esos tres materiales. En materiales de integración, me concentro en el vidrio—es excelente para aislamiento térmico, invertí en 3DGS. Intel tiene unas 1000 patentes en módulos, cómo integrar módulos y substratos es problema clave. Recientemente anunciamos colaboración en fabricación avanzada en India y Nuevo México. También me interesa el diamante sintético—otro gran material aislante, invertí en una compañía de obleas de diamante.

El espíritu del ingeniero es ese—siempre hay cuellos de botella, buscás cómo superarlos o sortearlos. Haber recorrido todo el ciclo de semiconductores, desde herramientas EDA hasta diseño y manufactura, y usar esa experiencia hoy me enorgullece.

Presentador: ¿Es posible que la convergencia de los nodos equilibre los rendimientos y cree una especie de asíntota entre los diferentes fabricantes?

Chen Liwu: La esencia de la Ley de Moore es duplicar la densidad del transistor, pero consumo y costo no bajan proporcionalmente—podés duplicar el rendimiento, pero el área y el costo quizá no bajen igual. Salvo que descubras nuevos materiales o métodos de diseño. Por eso estoy contratando cada vez más talento en ciencia de materiales—se volvió el núcleo de la innovación en el sector.

Hace 18 años, cuando invertía en semiconductores, casi ningún VC se interesaba. Recuerdo que tras mi presentación en la reunión de socios, la mitad se fue, la otra preguntaba “¿tenés algún proyecto de software o servicios?”, al final quedaba uno o dos que me acompañaban por compasión. Hoy, Nvidia de Jensen Huang vale 5.3 billones de dólares, Broadcom y TSMC dos billones cada uno, AMD de Lisa Su cerca de 800 mil millones, Intel unos 600 mil millones. Los semiconductores volvieron a ser el centro, la base esencial. Hace 15-20 años, casi ningún VC me acompañaba salvo Samsung, ARM, SoftBank. Hoy los VC pululan, la inversión es furor—eso me enorgullece.

Desafíos de invertir en semiconductores

Presentador: Sos inversor y operador de largo plazo. Invertir en semiconductores enfrenta muchos problemas—mucho capital, resultados impredecibles, hay que entender profundamente las cargas de trabajo, para el cliente cambiar de proveedor es arriesgado, alta ciclicidad... ¿Cómo ves estos riesgos y qué recomendás para invertir en la cadena de suministro?

Chen Liwu: El emprendimiento y la inversión están en mi ADN, realmente disfruto. No lo digo para presumir, pero de contexto: tengo 159 IPOs, 126 salidas por adquisición, más de 200 inversiones en semiconductores, 38% en EE.UU.

Mi enfoque de inversión siempre parte de una pregunta central: ¿Dónde está el cuello de botella, qué problema resolvés? Ejemplo: invertí en Cradle Semiconductor porque la interconexión era el cuello; invertí en Celestial AI porque la interconexión óptica dentro del clúster es cada vez más clave—Jensen Huang invirtió en casi todas las empresas de fotónica, no es casualidad.

En diseño, AI y machine learning pueden ayudar a reducir complejidad y mejorar calidad de diseño—creo que el campo EDA tiene enorme potencial, hay startups en esa dirección, es una mina de oro. En nuevos materiales, mis apuestas van por GaN, SiC, InP, algunos ya fueron adquiridos por ADI. La gestión energética—de convertir de 40V a 1V perdés mucha eficiencia—es otra vía que veo como clave.

El marco es: ¿el problema es real? ¿El cliente realmente sufre? Y lo esencial: ¿Quién es el primer cliente? Prefiero clientes de escala masiva—tienen capacidad y deseo, si les gusta el producto, en unos años pueden invertir millones y darte respaldo, porque con un cliente grande podés escalar.

El talento también es clave—EE.UU., Silicon Valley, Austin y Israel son mis focos. Israel tiene emprendedores disruptivos que trabajan muy duro. Aun en guerra, mantienen reuniones—“hay alarma, voy al sótano, quizá el internet sea malo, hagamos solo audio”, esa resiliencia es admirable.

Además de la AI de agentes, la AI física es el próximo gran frente, hay que mirar el stack completo—y por eso sigo involucrado en inversiones de modelos punteros, veo gran potencial en tecnología open source para AI física, es una mina de oro.

Experiencia en Cadence

Presentador: Mencionaste que AI permite diseñar y testear chips más rápido, barato y creativo. Según tu experiencia en Cadence, ¿qué áreas ves más fértiles? ¿Hay ejemplos en marcha?

Chen Liwu: Estuve casi 15 años en Cadence, lo que más me enorgullece es haber elegido y formado a mi sucesor—es un gran CEO, abriendo camino con AI, integrando agentes AI en herramientas para mejorar eficiencia. Sassine de Synopsys hace lo mismo, con el respaldo de una inversión de 2 mil millones de Nvidia y la adquisición de Ansys para diseñar sistemas completos.

Las grandes hacen su parte, pero las startups tienen chance de disrumpir, eventualmente salir a bolsa o ser adquiridas por las dos grandes. Depende de la visión del emprendedor. Mi filosofía es: si el emprendedor quiere salir rápido, lo ayudamos; si quiere IPO desde el día uno, apoyamos ese camino. Como VC, respaldamos sueños y ayudamos a cumplirlos.

Escalabilidad y decisiones de inversión

Presentador: De los campos que mencionás—materiales, EDA, fabricación—¿creés que en diez años Intel o las futuras empresas semiconductoras serán irreconocibles por la AI?

Chen Liwu: Creo que sí. Volviendo al tema de capital intensivo, impredecible y cíclico, hay que integrarlo en la decisión de inversión. Me gusta entrar temprano, armar el equipo; buscar inversores adecuados que te acompañen en tiempos difíciles, no solo cuando todo va bien; buscar socios estratégicos, ya sea en fabricación, memoria, interconexión o lo que agregue valor. Tengo amigos de fondos de crecimiento y hedge funds con visión especial del mercado abierto, ayudan a los emprendedores a evitar errores, eso es valioso.

La verdad es que, mirando atrás, de cada 10 empresas donde invertí, 9 cambiaron de plan de negocios porque el mercado mutó. Por eso prefiero fundadores con equipo, no solo solos. Hay que tener mente abierta, escuchar, aceptar sugerencias, pero formar un juicio propio—el mejor resultado no es “hizo lo que le dije”, sino que con suficiente feedback elige por sí mismo un camino que yo apruebo o comprendo, eso es lo mejor de ser emprendedor.

En diez años, los ganadores serán los que se enfoquen en nichos, encuentren socios correctos y puedan escalar. Hay que tener soluciones stack completo, eso es esencial. Las grandes pueden, como Jensen con CUDA, convertirlo en una empresa plataforma. Las startups pueden, como Anthropic y OpenAI, cambiar las reglas de manera elegante y liderar. Las startups pueden avanzar a toda velocidad y ser protagonistas.

Para Intel, quiero que juegue ese papel—tenemos XPU, integración avanzada, fabricación; si los integramos para customizar chips según cargas de trabajo, ese es mi camino.

Reestructuración de equipos en la era AI

Presentador: El sector software está cambiando mucho—qué tipo de personas se busca, quién puede administrar varios agentes AI. Muchos prefieren reclutar gente de 30 a 50 años porque están acostumbrados a manejar equipos, esa habilidad migraría al manejo de agentes. Desde hardware y fábricas, ¿cómo ves los cambios de estructura y competencias?

Chen Liwu: Volviendo al modelo gatear-caminar-correr. En la etapa de “gateo” recluté al mejor talento en semiconductores; ahora pienso qué tipo de talento de software hace falta para el stack completo; también noté que la edad del equipo ronda los 40-50, por lo que hay que traer gente joven que entienda cargas de trabajo y modelos open source punteros.

Curiosamente, mi hijo se volvió mi maestro. Cada vez que voy a su casa a jugar con mi nieto, le consulto sobre AI y machine learning, sabe más que yo. Aprendo mucho, luego trato de traducir ese aprendizaje en decisiones de inversión y selección de talento.

Intel era antes una empresa muy tradicional, dependiente de hojas de cálculo, estoy transformándola en una organización potenciada por AI—no solo en diseño, sino en todos los ámbitos, dejando de depender tanto de la hoja de cálculo. Queremos que expertos técnicos y herramientas AI trabajen juntos, no solo ventas y marketing, también en diseño se está adoptando AI activamente.

Política industrial y fuentes de capital

Presentador: Una cuestión clave para empresas intensivas en capital es cómo obtener financiación. La política industrial hizo posible TSMC, pero ese modelo no es tan apreciado en la cultura de negocios de EE.UU. ¿Cómo ves este tema?

Chen Liwu: Para negocios intensivos en capital y proyectos de infraestructura, el acceso al capital es crítico. Ahora algunos VC están dispuestos a invertir mil millones en una sola empresa, algo impensable antes. Así que hay que elegir: o entrás muy temprano, cuando la valuación es razonable; o llegás a la ronda A, pero ahora el A supera los mil millones, es difícil.

El capital que permite escalar, como fondos mutuales—no son tan sensibles al porcentaje de propiedad, ese tipo de inversores me interesa. Para proyectos intensivos en capital como fábricas AI o de obleas, tenés que buscar fondos públicos, fondos soberanos o grandes fondos de infraestructura. Los fondos soberanos y estatales serán cada vez más relevantes.

Como empresa cotizada, conscientemente me enfoco en inversores con visión de largo plazo y no en los que preguntan cada trimestre “¿cuándo recompran acciones?”—la rentabilidad para accionistas es razonable pero hay que construir el negocio, ese equilibrio es clave.

El mayor malentendido de los inversionistas sobre Intel

Presentador: ¿Cuál creés que es el mayor malentendido de los inversionistas sobre Intel?

Chen Liwu: Hay varios. Primero, el modelo gatear-caminar-correr: los meses pasados aún estaba en “gatear”, pero ya ven potencial. En productos, en clientes PC mantenemos cuota pero hace falta mejorar mucho el rendimiento—por eso estoy armando equipos de arquitectura CPU, GPU y software para avanzar rápido como una startup, usando mejores tecnologías para saltar adelante.

En fabricación, la brecha con TSMC es grande, debemos ser humildes, reforzar la base—IP, rendimiento, densidad de defectos, tiempo de ciclo—hacer la fabricación más eficiente y fiable. Es un negocio de confianza, antes de que el cliente entregue una oblea, debe confiar en vos. Eso lleva tiempo, pero entre 2030 y 2032 creo que verán el verdadero potencial de Intel.

El cliente PC sigue siendo nuestra base, pero estamos expandiéndonos hacia el edge, AI física y AI de agentes. Antes solo servías a humanos con servidores y PCs, pero ahora hay una nueva dimensión—millones de agentes necesitan acceso a computación y al stack de software. Creo que tanto en AI de agentes como física tenemos oportunidades, el juego recién empieza.

La AI es solo el inicio—Jensen lidera el entrenamiento, está el edge, la AI de agentes y la física—es una oportunidad enorme, todos tienen chance, es donde quiero apostar todo. Estos 14 meses ya generaron seis veces más retorno para accionistas, pero es solo el principio, hay mucha más posibilidad.

Mi intuición de VC me dice—hay que buscar oportunidades de multiplicar por 10. En Cadence, desde CEO interino hasta mi retiro, la acción pasó de $2.4 y generó unos 76 veces el retorno para los accionistas; como presidente ejecutivo, cerca de 85 veces. Intel es mucho mayor, más difícil de replicar, pero mi objetivo es 10 veces, en 5 a 10 años multiplicar por 10, esa es mi meta como VC de corazón.

¿Dónde residirá el poder de cómputo?

Presentador: Se dice que los centros de datos serán cada vez más grandes, el gigavatio es el inicio, la concentración es la tendencia. Pero tu visión incluye edge y cliente. ¿Creés que el poder de cómputo se distribuirá entre data center, edge y cliente, o depende de la carga de trabajo?

Chen Liwu: La construcción de infraestructura AI a gran escala es la decisión correcta, no veo motivo para que desacelere, porque las cargas de trabajo siguen creciendo. Los factores limitantes provienen de la oferta—cualquier desaceleración es por restricciones de la oferta, no de la demanda.

Pero me preocupa más: una vez construída toda esa infraestructura, ¿qué aplicaciones van a correr en ella? Hay que encontrar aplicaciones realmente masivas—como en la era de internet, donde Amazon, Netflix brillaron, otras desaparecieron o fueron adquiridas. La AI pasará por el mismo ciclo: crecimiento, consolidación, emergerán uno o dos ganadores reales.

Enfocarse en aplicaciones es esencial, Netflix es una aplicación real, Amazon también, ambas triunfaron. Ciertas aplicaciones funcionan mejor en edge o cliente—robots, defensa, la computación en dispositivo es crítica, tus supuestos sobre conectividad y capacidades embebidas definen lo que podés hacer. Eso se olvidó en la era SaaS.

Mi enfoque de inversión siempre es: encontrar problemas reales, los socios adecuados, evaluar si el mercado de la aplicación es sostenible—si lo creés, apostá dos o tres veces. También incluye apostar a aplicaciones que todavía no están desplegadas a escala.

Presentador: Muchas gracias por tu tiempo hoy, fue un verdadero placer.

Chen Liwu: Gracias por la invitación.