Miniso baja la velocidad de sus dos principales motores

MINISO publicó recientemente su informe financiero del segundo trimestre de 2026, registrando ingresos acumulados en el primer semestre por 11.500 millones de yuanes, un aumento interanual del 22,4%; margen bruto del 44,3% y utilidad neta de 960 millones de yuanes, un aumento interanual del 5,6%. (A continuación el resumen gráfico del informe, en unidades de 100 millones de yuanes; fuente de datos Wind, salvo que se indique lo contrario)

A simple vista, MINISO sigue manteniendo una inusual energía expansiva en el contexto de la recesión del consumo, pero el mercado de capitales le ha dado una fría recepción.

Porque, detrás de ese crecimiento aparente, el aumento de ingresos sin aumento de utilidades resume la situación actual de MINISO.

Nuestros principales puntos de vista son los siguientes:

1. El crecimiento de los ingresos de MINISO tiene bases reales; la expansión internacional y TOP TOY son los dos grandes motores, pero el alto costo de la operación directa en el exterior está devorando la rentabilidad.

2. La estrategia de IP es un arma de doble filo: la IP licenciada aporta facturación, pero las tarifas de licencia y los gastos de marketing están erosionando agresivamente el margen de utilidad.

3. La IP propia YOYO es la pieza clave en la transición de MINISO de “intermediario” a “creador original”, pero por ahora sigue siendo un centro de costos que necesita soporte financiero continuo de la matriz.

4. Analizando las acciones de MINISO en los últimos dos años, está claro que la dirección quiso contrarrestar los ciclos económicos buscando tendencias de consumo, pero ahora queda claro que ir demasiado rápido no siempre es lo mejor.

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Ambos motores desaceleran a la vez: incremento de ingresos en el mínimo de tres años

En el segundo trimestre de 2026, MINISO registró ingresos trimestrales de 5.811 millones de yuanes, un aumento interanual del 17%; el crecimiento de ingresos trimestrales cayó por debajo del 20%, el nivel más bajo en tres años.

En términos generales del primer semestre, los ingresos domésticos llegaron a 7.280 millones de yuanes, un aumento interanual del 24,4%, mientras que los ingresos internacionales fueron de 4.220 millones, con un aumento del 19,3%, mostrando una desaceleración más marcada fuera de China.

En la segunda mitad del año pasado, con colaboraciones con IPs globales como Disney y Marvel y el impulso a la localización, incluyendo toallitas de bolsillo tipo túnica para Medio Oriente y sandalias para el sudeste asiático, la proporción de ingresos internacionales de MINISO llegó al 42,3%. Sin embargo, este año bajó a 36,7% y el crecimiento internacional resultó inferior al nacional.

Por marca, TOP TOY tuvo un desempeño bastante bueno. Esta marca de coleccionables de moda, que compite directamente con Pop Mart, registró ingresos de 990 millones de yuanes en el primer semestre, un aumento interanual del 32,7%, ampliando sus tiendas a 365. Dentro de MINISO, TOP TOY es la línea de más rápido crecimiento y con mayor margen de imaginación. Sin embargo, en comparación con su casi duplicación de ingresos del año anterior, también muestra una desaceleración.

Ambos motores de crecimiento han pisado el freno en diferente medida, lo que afecta al ritmo global de MINISO. La verdadera razón es la reducción en la eficiencia operacional clave.

Desde el año pasado, el fuerte crecimiento en el exterior enmascaró el estancamiento de las ventas en tienda:

Por un lado, el crecimiento internacional es rápido, pero la calidad es limitada. En el primer y segundo trimestre de 2026, los gastos de tiendas propias en el extranjero crecieron mucho más rápido que los ingresos internacionales. Según la dirección, las tiendas propias fuera de China apenas contribuyen un 10%-15% de las utilidades, pero aportan entre 35%-45% de los ingresos, por lo que, a más tiendas, menores márgenes.

Por otro lado, la eficiencia de expansión de tiendas locales viene a menos. En el primer semestre, MINISO abrió 97 nuevas tiendas en China respecto al cierre anterior, con un claro descenso en el ritmo de crecimiento en comparación al semestre previo.

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El valor de la IP aún no llegó, pero los costos y gastos ya muerden margen

En el segundo trimestre de 2026, el margen bruto de MINISO subió a 45,26%, con un crecimiento interanual de 98 puntos base.

Pero el verdadero sangrado de utilidades proviene de los gastos: en el segundo trimestre de 2026, los gastos de venta y distribución fueron de 1.570 millones de yuanes, un incremento del 36% interanual, con un aumento de tasa de gasto de 373 puntos base. En el semestre: el alquiler de tiendas propias creció 100 puntos base, la publicidad un 50, las licencias de IP un 50 y las remuneraciones por pagos en acciones un 40.

De esto, las licencias de IP son el costo más duro. En 2024 fueron 421 millones de yuanes, solo en la primera mitad de 2025 gastaron 241 millones (subiendo un 31,7% interanual); en el primer trimestre de 2026 las licencias crecieron un 42% y corresponden al 2,6% de los ingresos.

MINISO coopera con más de 180 IP globales. El 90% de los productos IP en sus tiendas provienen de IPs externas como Disney, Sanrio, Harry Potter. Por cada producto colaborativo vendido, hay que pagar un “impuesto de peaje”. Cuanto más popular el IP, mayor el costo de licencia, y cuanto más vende MINISO, mayor el pago a los dueños de la propiedad intelectual.

En realidad, MINISO sigue siendo un intermediario trabajando para los dueños de IP. Frente a Pop Mart, la diferencia se vuelve clara.

Pop Mart, en 2025, tuvo ingresos de 37.120 millones de yuanes, un aumento del 184,7%, con un margen bruto del 72,1%. La serie THE MONSTERS de LABUBU facturó 14.160 millones. El margen de MINISO, de 45%, es 27 puntos menor. Pop Mart vende IPs propias: el grueso de las utilidades quedan en casa. MINISO vende IPs ajenas: solo cobra utilidades de canal y distribución.

MINISO propone la idea de productos “lindos, divertidos y útiles”. Funciona para vender artículos económicos de uso diario, pero en el contexto del retail basado en IP, lo lindo y lo divertido son lo que atrae a los jóvenes. Que el producto sea útil ya pasa a segundo plano.

Eso evidencia el problema: el público viene por la IP, no por MINISO. La popularidad de la IP define el tráfico, el dueño de la IP define el margen, y MINISO es solo un ejecutor en toda la cadena.

Actualmente, MINISO está implementando una reforma agresiva en sus tiendas. Desde el MINISO SPACE de barrios top, al parque inmersivo de mil metros cuadrados MINISO LAND, luego la línea orientada a la generación Z MINISO FRIENDS, más las tiendas insignia, tiendas regulares y pop-ups: siete niveles de tiendas con diferente concentración de IP.

Cuanto mayor el nivel de la tienda, mayor la oferta exclusiva y limitada de IPs. Consumidores comunes que busquen IPs escasas deben acudir a los tres primeros tipos de tiendas; para necesidades básicas, alcanza con una tienda típica. Esta lógica de segmentación parece clara, pero esconde un cuello de botella fundamental:

El formato de tienda grande cambia el ADN de rotación de MINISO. La primera MINISO LAND en Shanghai rompió la barrera de los 100 millones de yuanes en ventas en nueve meses, con proyección anual de GMV superior a 150 millones: una cifra impresionante. Pero necesita 2.000 m2, una ubicación premium, y altos costos de alquiler y personal, lo que explica el aumento en gastos de marketing del semestre.

Con el plan de expandir tiendas MINISO LAND de 65 a 200 para el fin de 2026, se está alejando del tradicional “tienda chica, alta productividad y rotación rápida”. Las tiendas grandes generan experiencia, pero alargan el tiempo de permanencia del usuario y los días de rotación de inventarios.

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YOYO aún no es la solución

MINISO ya se dio cuenta de las limitaciones de “vender para terceros”. Así nace YOYO.

YOYO es el primer IP de artista original de MINISO, lanzado en junio de 2025. En el primer trimestre de 2026, facturó 165 millones de yuanes; en junio de 2026, sus ventas mensuales en China superaron los 100 millones. La meta anual doméstica es de 600 millones y, sumando el exterior, podría rozar los 1.000 millones. En menos de un año fue invitado al Met Gala, la Paris Fashion Week y al show de año nuevo de CCTV. Según Ye Guofu, es “el IP más rápido en lograr ventas de más de 100 millones en China”.

La rapidez es real, pero rápido no siempre es sinónimo de bueno.

La mayoría del impulso vino por apuestas fuerte en marketing de “productos estrella de consumo rápido”; en el segundo trimestre de 2026, los gastos de publicidad subieron un 36% respecto al año anterior. La utilidad neta ajustada fue de apenas 529 millones, con el margen cayendo del 13,94% del año anterior al 9,1%.

Obviamente, la IP propia aún no es autosuficiente: sigue dependiendo de la casa matriz para financiarse.

Ye Guofu tiene su propia metodología de operación de IPs: “Primero se firma una IP exclusiva o se incuban IPs propias; segundo, desarrollo de producto; tercero, lanzamiento en tienda y testeo de datos; cuarto, promoción de las IPs con mejores datos”.

El fondo de esto es la lógica del “hit retailero”: filtrar por datos, invertir en hits, dejar que compitan entre sí. Es querer plantar árboles con técnicas aptas para lechugas: la eficiencia retail aplicada a la gestión de IP. Con lechugas se logra velocidad, con árboles se necesita tiempo. Una IP requiere que los usuarios la descubran, comprendan, identifiquen y le den significado. Ese proceso no puede acelerarse: LABUBU de Pop Mart tardó 5 años desde su lanzamiento a explotar.

YOYO está viviendo el típico “síndrome de sobreexposición”: una figurita antes pensada como compañero de escritorio ahora aparece en la alfombra roja del Met Gala y el usuario pasa de dueño a espectador. En el mercado de segunda mano, las cajas sorpresa de YOYO ya se venden a mitad de precio. El calor producto del marketing puede irse tan rápido como vino.

Más importante: MINISO tiene 16 IP propias, pero solo dos o tres son realmente populares. Toda la transformación al modelo IP se sustenta en una IP que podría estar cerca de declinar. Si el "boom" de YOYO termina antes de que surja un reemplazo de la misma talla, la estrategia quedará trunca.

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La ansiedad no lleva lejos

Está claro que en los últimos dos años, Ye Guofu ha estado apurado.

Adquisición de Yonghui, inversión en una empresa de IA, expansión agresiva de tiendas propias en el exterior, fuerte impulso a la IP YOYO, implementación de grandes tiendas MINISO LAND. Cada acción, por separado, tiene lógica; vistas en conjunto, dejan claro que el timonel busca crecimiento adicional con ansiedad, intentando compensar la incertidumbre del mercado de consumo con velocidad.

En septiembre de 2024, MINISO compró el 29,4% de las acciones de Yonghui Superstores por 6.270 millones de yuanes. De la revisión de tiendas con Fangdonglai a finales de julio al anuncio del 23 de septiembre, solo pasaron dos meses; la operación se cerró en el primer trimestre de 2025 e Yonghui integró su contabilidad por el método de participación desde el segundo trimestre.

Tras un año, llegó el primer balance: Yonghui perdió 2.552 millones en 2025. El resultado para MINISO, por su participación, fue una pérdida de inversión de 813 millones, lo que llevó a la utilidad neta de 2.635 a 1.210 millones, y Yonghui explicó el 57% de la caída.

En 2026, Yonghui mostró mejora: ganó 253 millones, aunque sus ingresos cayeron casi un 20%.

MINISO y Yonghui: uno vende artículos de IP en formato liviano, el otro supermercados pesados de frescos; cadena de suministro, operaciones y público objetivo no tienen casi nada en común. Hasta ahora no se ve sinergia clara entre ambas empresas.

Otra inversión, en la empresa de inteligencia artificial MiniMax, también le implicó a MINISO una pérdida latente de casi 600 millones.

Además, la relación deuda-activo de MINISO pasó del 42,85% al cierre de 2024 al 65,6% en el informe semestral de 2026. La diversificación fuera del negocio principal aumenta el apalancamiento del balance.

Copiar a Pop Mart, a Fangdonglai, invertir en IA: MINISO intenta replicar fórmulas exitosas de otros en cada tendencia popular. Pero en negocios no existe el éxito “copiando tareas”.

MINISO reconoce gradualmente sus problemas. En la conferencia de resultados semestrales, la dirección reflexionó sobre la desaceleración del negocio internacional, prometió ajustar el ritmo de expansión y mejorar la rentabilidad por tienda.

En suma, el éxito de MINISO se basa en la “eficiencia de la cadena de suministro” y en el “precio accesible”. Si, en cambio, apuesta por áreas que no domina y sacrifica eso, sería un despropósito.

Apurar el ritmo puede llevarte rápido, pero no necesariamente lejos. (Autor: Suiyu)