Conférence téléphonique du troisième trimestre de Netflix (NFLX.US) : maintenir le contenu original et exclusif au cœur de la stratégie, viser une croissance à deux chiffres des revenus en 2027

Selon Smart Finance APP, le géant du streaming Netflix (NFLX.US) a publié son rapport financier du troisième trimestre 2026 après la clôture du marché américain mardi, suivi d'une conférence téléphonique sur les résultats.

Grâce à la croissance du nombre d’abonnés, à la hausse des tarifs d’abonnement et à l’augmentation des revenus publicitaires, les revenus de la société pour le trimestre ont augmenté de près de 12 % en glissement annuel, et le bénéfice net a bondi de 44 %, avec une marge opérationnelle qui s’est encore élargie. Cependant, en raison d’une introduction plus lente que prévue de certaines fonctionnalités publicitaires, Netflix a révisé à la baisse ses prévisions de revenus publicitaires pour l’ensemble de l’année et légèrement ajusté à la baisse ses prévisions de chiffre d'affaires annuel.

La société prévoit pour le quatrième trimestre un bénéfice opérationnel de 3,5 milliards de dollars et une marge opérationnelle de 26,0 %, supérieure aux 24,5 % de la même période l’an dernier, mais sensiblement inférieure aux 34,6 % du troisième trimestre. Pour l’ensemble de l’année, Netflix prévoit des revenus d’environ 51,1 milliards de dollars en 2026, soit une hausse de 13 % sur un an, environ 0,2 % en-dessous de la médiane de la dernière fourchette de prévisions annuelles. La société anticipe une marge opérationnelle annuelle de 31,5 % en 2026, supérieure à celle de 29,5 % attendue en 2025.

Lors de la session de questions-réponses, la direction a déclaré que la stratégie cœur de Netflix restait inchangée, toujours ancrée sur les contenus originaux et exclusifs : environ 95 % des dépenses et quasiment la totalité des revenus sont concentrés sur le cœur d’activité, tandis que les événements en direct et les contenus tiers restent au stade d’exploration précoce et en complément. La société estime que les contenus locaux mondiaux continuent de soutenir l’engagement et la croissance, mais que l’exécution des contenus américains doit encore progresser, et espère améliorer la performance du catalogue grâce à l’arrivée prochaine de Peter Rice au poste de Chief Content Officer. Les licenciements récents résultent d’un recentrage des priorités de ressources et d'efficacité opérationnelle ; les prévisions du quatrième trimestre incluent environ 120 points de base de coûts liés aux licenciements, mais la société n’a pas chiffré les économies attendues pour 2027.

Sur le plan financier, la direction a confirmé que les trois leviers de revenus – la croissance des abonnés, la tarification et la publicité – contribuent tous à la performance. En 2027, Netflix vise toujours une croissance à deux chiffres des revenus, une augmentation de la marge opérationnelle et du flux de trésorerie libre ; l’activité publicitaire a crû de plus de 80 % cette année, un peu en deçà des objectifs agressifs fixés, certains nouveaux produits et intégrations partenaires ayant pris du retard. Concernant le cinéma, Netflix maintient une stratégie prioritairement axée sur le streaming : environ 30 films sortiront en salles cette année selon des modèles de diffusion sur mesure ; les accords de licence avec Disney, Globo, etc. sont considérés comme gagnant-gagnant par la direction, et le contenu original exclusif demeure au cœur du service. La société souligne également que les ajustements de prix progressent positivement en 2026, avec une réaction des abonnés conforme aux cycles précédents et aux attentes, et des taux de désabonnement global et américain en amélioration sur un an.

Voici le contenu détaillé de la conférence téléphonique de Netflix :

Déclarations de la direction

Spencer Wang (Vice-président Finances, Développement Corporate et Relations Investisseurs) :

Bonsoir à tous et bienvenue à la conférence commentée des résultats du troisième trimestre 2026 de Netflix. Je suis Spencer Wang, vice-président Finances et Marchés de Capitaux. Aujourd’hui, je suis accompagné des Co-CEO Ted Sarandos et Greg Peters ainsi que du CFO Spence Neumann. Petite précision : nous pourrions faire des déclarations prospectives, et les résultats réels peuvent différer. Nous allons maintenant répondre aux questions soumises par la communauté des analystes.

Session de questions-réponses

Spencer Wang :

Notre première question vient de David Joyce de Seaport Research Partners. Il demande : les investisseurs souhaiteraient que Netflix donne plus de clarté sur ses stratégies traditionnellement à la pointe de l'industrie. Par exemple, les événements en direct, l’idée de devenir un portail centralisé du streaming, ou encore la mise à disposition de courts métrages, de contenus tiers ou générés par les utilisateurs : quels rôles jouent chacun de ces axes dans le fait de retrouver un avantage compétitif susceptible d’améliorer le sentiment de marché ?

Theodore Sarandos (Co-CEO, Président et Administrateur) :

Je vais répondre à cette question. Merci, David, cela nous permet d’apporter des clarifications. Notre stratégie n’a pas changé : elle a toujours été et reste de combiner les meilleurs contenus de divertissement à des capacités de découverte de pointe, une distribution internationale et la meilleure capacité de monétisation du secteur. Nous voulons devenir un service de divertissement incontournable, être le premier réflexe quand un membre veut regarder une série ou un film de qualité, et le service que l’on souhaite le moins annuler.

Le point d’ancrage de cette stratégie, ce sont les Netflix Originals, c’est-à-dire des séries, films et émissions en direct différenciés, exclusifs, ambitieux et produits par des professionnels. Nous avons accoutumé le marché à recevoir de nouveaux contenus de qualité chaque semaine ; nous devons donc continuer à délivrer sur la qualité et la quantité.

Pour les événements live, dans un monde de choix si vaste, nous avons des œuvres comme KPop, Wednesday, Bridgerton, etc. Parmi toutes ces options, les événements live tels que le combat Canelo-Crawford ou encore nos collaborations sportives événementielles avec la NFL et la MLB nous permettent de franchir le bruit, de nous démarquer. Ils attirent de nouveaux abonnés, alimentent la croissance publicitaire, ravissent les membres existants, et contribuent globalement à la valeur de Netflix.

Nous appliquons donc une stratégie globale : nous combinons des programmes exclusifs à un large éventail de contenus tiers, y compris des œuvres en seconde diffusion, ainsi que de nouveaux accords avec Sony, Disney, Universal, etc. Nous explorons également de nouveaux moyens d’intégrer des contenus tiers, comme notre partenariat récent avec TF1 en France pour ajouter l’intégralité de leur catalogue.

Cela dit, il est important de souligner que près de 95 % de nos dépenses et quasiment 100 % de nos revenus se concentrent sur notre cœur de métier, que nous considérons comme ayant un potentiel de croissance durable. Les autres axes évoqués ne sont qu’à un stade très précoce, destinés à explorer l’expansion future du catalogue ; nous restons très disciplinés sur leur suivi et investissement car le cœur est le principal moteur de croissance.

Spencer Wang :

Très bien, merci Ted. Notre prochaine question provient d’Eric Sheridan de Goldman Sachs. Comment décririez-vous les tendances d’engagement récentes aux États-Unis par rapport aux autres régions ? Comment des facteurs comme le contenu, la saisonnalité ou la concurrence expliquent-ils les différences entre pays ?

Gregory Peters (Co-CEO, Président et Administrateur) :

Je vais répondre à celle-ci. D’abord, sur l’engagement au global : nous considérons que c’est la valeur réelle délivrée aux membres, c’est-à-dire la qualité, la quantité et la diversité des visionnages. Cet indicateur reste sain et il est un moteur puissant de notre modèle. Le meilleur indicateur que nous délivrons de la valeur, c’est le taux de désabonnement.

Dans chaque région, la rétention est solide ; au troisième trimestre, les taux de désabonnement mondiaux et américains étaient en amélioration sur un an, meilleurs qu’anticipé et déjà en tête de l’écosystème. Pour savoir si nous délivrons de la valeur, nous regardons la réaction des membres à nos hausses de prix. Les derniers ajustements, notamment aux États-Unis, se passent bien. Les résultats sont cohérents avec ceux des précédentes hausses de prix et nos attentes. Nous comptons donc atteindre la guidance annuelle annoncée.

Sur les tendances d’engagement par régions : comme mentionné dans notre lettre aux actionnaires, nous avons d’excellents résultats en Asie-Pacifique, Amérique latine et EMEA. Les titres locaux de ces régions stimulent l’engagement et la croissance. On voit ainsi notre modèle fonctionner. Par exemple, en Inde, le line-up fut très fort, avec plusieurs œuvres phares, résultat : la durée totale de visionnage en Inde a bondi de 24 % au T3, la durée moyenne par abonné a également augmenté, ce qui stimule la croissance des membres et des revenus (+20 % en glissement annuel). C'est un parfait exemple du fonctionnement du modèle : offrir de la valeur et obtenir les résultats business escomptés.

Pour ce qui est des États-Unis, l’engagement est solide, ce qui permet de poursuivre la trajectoire de croissance des dernières années, mais nous savons que nous pouvons faire mieux. Là réside notre marge de progression. Notre objectif est de passer d’“excellent” à “exceptionnel” pour le catalogue américain. Nous sommes très enthousiastes pour les contenus à venir.

Au T4, côté séries, nous avons commencé fort avec la mini-série East of Eden. Tout mon entourage en parle. Il y aura la saison 4 de The Diplomat, la meilleure de la série. Plus tard ce trimestre, we aurons The Body, Murder of JonBenét Ramsey et la dernière saison d’Emily in Paris.

Côté films, on retrouve Further Mis-Adventures of Cliff Booth avec Brad Pitt, David Fincher à la réalisation et Quentin Tarantino au scénario. Un casting fantastique. Il y aura également Bad Day avec Cameron Diaz, et Steps, notre nouveau film d’animation, avec les voix d’Ali Wong, Stephanie Hsu et Amanda Seyfried.

En dehors de cela, nous aurons le match de la NFL de Noël et, nouveauté, un match la veille de Thanksgiving avec U2 en show de mi-temps. U2 est légendaire et un de mes groupes favoris.

Ensuite, en 2027, notre line-up comprendra Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, la saison 5 de Bridgerton, la saison 3 de Wednesday, une nouvelle série sur la famille Kennedy avec Michael Fassbender, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, pour n’en citer que quelques-uns. Il y aura aussi des matches NFL, dont un la dernière semaine de saison régulière (une première), et bien sûr, la Coupe du monde féminine de football aux États-Unis et au Canada. Beaucoup de raisons d’être enthousiastes.

Spencer Wang :

Merci, Greg. Super aperçu du line-up du Q4 et de 2027. Je parie que Ted est fier de toi. Mais justement, sur ce sujet, plusieurs questions abordent l’engagement sous l’angle des changements managériaux. Prochaine question de Rob Sanderson de Loop Capital. Netflix est une immense entreprise de production de contenus à l’international. De quelle manière un nouveau regard au sommet peut-il influencer l’organisation ? Selon vous, quels facteurs ayant contribué à la réussite de Peter Rice chez Disney pourraient être répliqués chez Netflix ? Y a-t-il des domaines, contenus ou autres, qui pourraient progresser sous sa direction ?

Theodore Sarandos :

Rob, excellente question. J’en profite pour remercier Bela Bajaria pour son apport extraordinaire à Netflix : dix ans d’un parcours remarquable, de nombreux hits, l’expansion vers de nouveaux types de contenus, et le développement d’une équipe internationale ayant fait des contenus locaux un avantage différenciant décisif. Merci Bela !

Pour revenir à ce que Greg vient de présenter, il y a de vraies raisons d’être excités, mais nous savons que nous pouvons faire encore mieux. Nous avons l’occasion d’élever encore le catalogue, surtout aux États-Unis, car quand nous créons des séries cultes discutées dans le monde entier, le marché US a un impact démultiplicateur.

Je suis très enthousiaste à l’idée que Peter Rice devienne notre nouveau Chief Content Officer. Pour donner un peu de contexte : je connais Peter depuis environ 15 ans. L’accueil de l’industrie et de la communauté créative à sa nomination a été incroyablement enthousiaste. Il a dirigé des networks TV, studios, plateformes de streaming. Il combine une intuition créative et un sens aigu des affaires. C’est un manager d’excellence sur la quantité et la qualité à grande échelle, touchant toutes les formes de divertissement — networks, câbles premium, streaming, cinéma, téléfilms, live sports.

Mais surtout, Rob, Peter Rice comprend les relations avec les talents. Sur un marché concurrentiel, les créatifs choisissent où ils veulent travailler, et nous voulons que Netflix reste le lieu où ils viennent réaliser leur meilleur travail. Peter est la bonne personne pour mener ces missions, tant aux États-Unis qu’à l’international. Voilà à mon sens ce que Peter peut particulièrement améliorer à l’avenir.

Spencer Wang :

Merci, Ted. Question suivante, sur le même thème, de Matt Condon de Citizens Bank. Avec Peter Rice comme Chief Content Officer, quelle est, selon vous, l’évolution majeure possible de la stratégie contenus de Netflix sous sa direction ? Faut-il s’attendre à des changements significatifs dans le type de contenus priorisés, la répartition du budget contenu ou les leviers principaux d’engagement, ou est-ce plutôt une amélioration de l’exécution à l’intérieur de l’existant ?

Theodore Sarandos :

Oui, merci Matthew. Notre modèle business et sa dynamique fonctionnent ; il n’y a pas besoin de changement stratégique fondamental. Nous avons en revanche besoin de progresser sur l'exécution aux États-Unis. Notre stratégie globale fonctionne — Greg a donné quelques exemples, et on le constate en Amérique latine, en EMEA, en Asie-Pacifique où les titres locaux entraînent engagement, abonnements, revenus et profits.

Le marché US fonctionne aussi, mais la croissance n’atteint pas son rythme maximal. Cette année, nous avons eu beaucoup de “simples” et de “doubles”, mais ailleurs, certains de ces programmes deviennent des “home runs” et se diffusent à l’international. Il nous faut donc vraiment focaliser sur l’exécution.

Quand nous parlons de réussite en Asie-Pacifique, l’Inde est un bon exemple – mais la Corée et le Japon aussi. En EMEA, les pays nordiques, qui sont des marchés très matures pour nous, voient un excellent catalogue fonctionner. C’est la preuve que quand on se concentre sur les bons choix créatifs, nous pouvons générer un impact business sur tous les marchés.

Aujourd’hui, Peter apporte une expertise autant artistique que business, télé ou cinéma. Cet équilibre nous aidera à franchir une nouvelle étape. Nos catalogues pour le Q4 et 2027 offrent beaucoup de raisons d’être enthousiastes. Je crois d’ailleurs que Peter pourra même influencer rapidement certains projets en cours. Nous sommes ravis de son arrivée.

Spencer Wang :

Merci Ted. Question suivante, de Dan Kurnos de StoneX, sur la récente vague de licenciements – la plus importante depuis 2022. Je comprends que tu ne veuilles pas forcément entrer dans le détail, mais comment doit-on interpréter la réflexion qui sous-tend cette décision ?

Gregory Peters :

Je peux apporter quelques éléments. Nous avons une mission ambitieuse : divertir littéralement le monde entier. Cette mission nécessite une grande discipline, une clarification sur où investir, comment organiser les équipes, allouer les ressources. Après plusieurs années de croissance forte, sur un marché très dynamique, il n’est pas rare de constater que certains domaines surconstruits ou surinvestis offrent des opportunités d’ajustement pour préparer la nouvelle phase de croissance.

Nous préférons les ajustements organiques et itératifs. C’est la meilleure façon de procéder à notre avis, en recherchant en permanence l’optimisation. Mais parfois, il faut aussi un déclencheur pour que l’organisation se pose des questions difficiles : où gagner en efficacité, où réallouer les moyens. Prendre ce type de décisions n’est jamais facile, mais notre responsabilité, envers nos membres, partenaires, équipes, investisseurs, et notre croissance à long terme, c’est d’effectuer les arbitrages nécessaires. Voilà le raisonnement simple derrière ces changements.

Spencer Wang :

Merci, Greg. Sur cette base, question de Doug Anmuth (JPMorgan) : Est-ce que Netflix peut atteindre une croissance du chiffre d’affaires à deux chiffres en 2027 ? Quelles sont les clés, et cela vous semble-t-il durable ?

Spencer Neumann (Chief Financial Officer) :

J’y réponds, Spence. Merci pour la question Doug. En 2026, nous délivrons une forte croissance grâce à nos trois leviers principaux : abonnements, prix et publicité. Nous pensons qu’en 2027, ces trois leviers permettront aussi une forte progression du chiffre d’affaires.

Nous savons que le marché s’interroge sur la croissance des heures de visionnage. Nous voulons que ce chiffre accélère ; nous ne sommes pas satisfaits. Mais comme Greg et Ted l’ont dit, ce serait un accélérateur à une croissance déjà forte. En Inde, un gros line-up a permis une forte hausse des heures vues, et presque 20 % de croissance du revenu — c'est l’un des nombreux exemples de succès.

Mais même avec une croissance modérée des heures, grâce à la qualité, quantité et diversité des visionnages, la valeur délivrée aux abonnés augmente, avec un rythme régulier de grands succès dans la plupart des régions. C’est la force de notre modèle : un moteur de croissance stable, qui ne dépend ni d’un seul titre ni d’une seule région.

Nous annoncerons nos objectifs officiels 2027 lors de la prochaine conférence (T4). Nos priorités financières n’ont pas changé : croissance à deux chiffres, expansion de la marge, hausse du free cash flow.

Spencer Wang :

Merci, Spence. Prochaine question, de Michael Morris (Guggenheim) : la guidance du T4 inclut environ 120 points de base de coûts liés aux licenciements. Quelles sont les économies annualisées attendues ? Combien sera réinvesti et combien contribuerait à la marge opérationnelle 2027 ?

Spencer Neumann :

À nouveau, désolé si c’est frustrant, mais nous ne quantifierons pas l’impact sur 2027 pour l’instant. Comme dit dans la lettre aux actionnaires, le travail de priorisation et de rationalisation de Greg nous permet de continuer à investir dans les domaines de plus fort impact, pour améliorer les services, innover et croître. Nous voulons finir l’année en force, et donnerons la guidance précise (y compris la marge) en janvier. Notre philosophie demeure d’investir pour la croissance et l’innovation, tout en augmentant progressivement les marges chaque année.

Spencer Wang :

Merci, Spence. Deux questions similaires maintenant. La première de Vikram Kesavabhotla (Baird) : comment s’est passée l’intégration de TF1 en France ces derniers mois ? Comment cela influence-t-il votre approche de distribution de services tiers via Netflix ? Et quels seront les critères pour ce type de partenariats à l’avenir ?

Question connexe de Matthew Condon (Citizens Bank) : avec l’évolution de l’offre de Netflix, quel intérêt portez-vous à la collaboration avec des partenaires tiers ou à l’intégration de services additionnels à l’expérience Netflix ? Y voyez-vous une opportunité d’élargir la valeur de la plateforme sans devoir posséder ou licencier en direct tout le contenu ?

Gregory Peters :

Je vais peut-être prendre un peu de recul sur ce sujet, car même si cela semble nouveau ou technologique pour nous, cela sert en fait un objectif qui existe depuis nos débuts : élargir en continu l’offre de divertissement pour délivrer plus de valeur à nos membres. Ils nous disent constamment vouloir plus de choix, et leurs usages le confirment. C’est pourquoi cela reste un moteur clé de notre succès dans l’acquisition et la rétention.

Nous sommes donc focalisés sur ce but. Nous cherchons toujours à étendre l’offre, qu’il s’agisse de films, de séries, d’événements live, bref de valeur entertainment fondamentale. Cela implique de la licence, mais aussi de nouvelles collaborations créatives comme avec TF1.

Un mot sur l’intérêt des partenaires à collaborer avec nous : notre couverture de distribution mondiale large, l’expérience produit de haut niveau, une excellente monétisation, tout cela fait de nous un partenaire idéal pour des studios, networks, ou créatifs. Nous pouvons leur apporter un nouveau public et des revenus supplémentaires. Voilà pourquoi ils veulent travailler avec nous.

Concernant TF1, l’intégration initiale nous satisfait beaucoup. Nous avons enrichi l’offre pour les Français avec plus de contenus locaux populaires, tout en intégrant l’expérience produit TF1 de façon fluide, en préservant bien leur marque.

Ce modèle est avantageux pour eux (il soutient leur positionnement), pour nous, et pour le client qui visualise instantanément la proposition. L’audience TF1 sur notre plateforme progresse chaque mois. L’expérience produit sera encore optimisée, et notre historique montre que nous savons améliorer ce genre de collaboration.

D’après nos analyses préliminaires, l’intégration TF1 apporte un effet d’audience incrémental pour Netflix. Autrement dit, tout le monde y gagne.

À l’avenir, nous pensons pouvoir reproduire ce type de résultat positif avec d’autres partenaires, dès que leurs besoins concordent. Ces opportunités seront priorisées dans notre pipeline général. Nous avons d’ailleurs de nombreux projets en préparation.

Concernant les “services additionnels” (Matthew parlait sans doute d’abonnements ou bundles optionnels dans Netflix), c’est aussi une façon d’élargir l’offre. Là aussi, le fait de pouvoir offrir couverture et monétisation supplémentaires nous avantage, et notre expérience produit y est adaptée. Rien à annoncer aujourd'hui, mais attendez-vous à ce que nous continuions à explorer de nouveaux moyens d’apporter plus de valeur de divertissement.

Spencer Wang :

Merci, Greg. Je poursuis avec plusieurs questions sur les contenus, de Sean Diffley (Morgan Stanley). Comment allez-vous procéder pour la distribution en salles ? Il me semble que 30 films vont sortir en salles en 2026, et des titres comme Cliff Booth en IMAX, Narnia l’année prochaine. Voyez-vous un potentiel accru pour le “cinéma d’abord” ? Ou est-ce décidé œuvre par œuvre ? Quelle doit être la durée de fenêtre optimale pour un film cinéma ?

Theodore Sarandos :

Bonne (et complexe) question. Je rappelle que notre business demeure streaming-first, c’est notre cœur. Mais à chaque film, nous élaborons un plan de sortie qui tient compte à la fois de l’œuvre, du public cible et du réalisateur. Effectivement, cette année, environ 30 films sortent en salles (similaire à 2025), chacun selon un modèle spécifique d’exploitation.

On démarre en regardant l’œuvre en question, en choisissant le chemin qui plaira le plus à la fois au public (dont beaucoup sont déjà abonnés Netflix) et sans dégrader la valeur du streaming sur Netflix. Certains films sont destinés à une exploitation spéciale en salles ; nous faisons cela depuis presque dix ans.

D’autres, comme les films familiaux, sont regardés et revus massivement dès leur première mise en ligne sur Netflix. Nous distinguons clairement ces deux modèles. Pour les sorties “spéciales”, La Bola Negra aura une sortie salles de 47 jours via une plateforme multi-cinémas – c’est un excellent film espagnol. Bientôt, Mosquito Bowl sortira en salles pour une période plus courte. Nous avons aussi un deal avec IMAX pour The Further Mis-Adventures of Cliff Booth de David Fincher, qui sera projeté sur le plus grand écran pendant quatre semaines avant sa mise en ligne sur Netflix.

Pour les grands films familiaux, Greta Gerwig réalisera Narnia: The Magician’s Nephew et nous avons aussi Charlie vs. the Chocolate Factory en animation, tous deux avec une sortie large et fenêtre de 45 jours. Ce sont des franchises mondiales, donc nous sommes impatients de voir les performances l’an prochain.

Notre stratégie salles a évolué : maintenant, une poignée de films ont une fenêtre traditionnelle de 45 jours. Innovation importante : nous annonçons désormais leurs chiffres de box-office. Pour La Bola Negra, en sortie cette semaine, le film réalise une moyenne de plus de 69 000 $ par salle sur son premier weekend, le deuxième meilleur score de l’histoire US pour un film non-anglophone après Parasite (Oscar du meilleur film). Nous sommes donc ravis. Rendez-vous dans six mois pour un bilan complet !

Spencer Wang :

Merci, Ted. Seconde question de Sean : comment décririez-vous aujourd’hui le marché de la licence de contenus tiers ? L’accord avec Disney sur Ice Age ou Walking Dead / Power avec AMC semblent gagnant-gagnant. Comment voyez-vous à l'avenir l’équilibre original/licencié ?

Theodore Sarandos :

Bien sûr. Les contenus originaux exclusifs ont toujours été l’ancre du service, et c’est pourquoi nous poursuivons la montée en puissance de la production originale dans toutes les régions et genres.

Mais nous continuons à acquérir des titres “second-run” sous licence, qui complètent la valeur ajoutée de nos originaux. Cette large distribution, la technologie leader, font de nous un partenaire attrayant pour studios, chaînes et talents créatifs. Grâce à cela, nous restons très forts dans l’acquisition de contenus mondiaux.

Des séries comme The Walking Dead en sont un bon exemple : leurs longues saisons sont très aimées. Power, peu diffusée ailleurs, va maintenant toucher un nouveau public sur Netflix. C’est enthousiasmant.

Mais deux accords récents nous enthousiasment particulièrement. Tu mentionnais celui d’octobre avec Disney : il apporte tous les films Ice Age, d’autres films et séries Disney, et quelques projets futurs, sur notre plateforme. C’est gagnant-gagnant : cela enrichit notre offre, mais aussi la visibilité Disney et leurs revenus.

Nos membres en profitent : les cinq films Ice Age se sont hissés dans notre Top 10. C’est aussi positif pour Disney, alors que la prochaine suite, Ice Age: Boiling Point, sortira en salles en février. (Au passage : oui, Netflix fait la promo d’un film Disney en call investisseurs. De rien, Josh !)

L’autre transaction, au Brésil : la semaine dernière, nous avons annoncé avec Globo le plus grand accord de contenus jamais signé entre nos deux entreprises. C’est le partenariat de licence le plus significatif jamais passé au Brésil. Nous sommes ravis de collaborer avec Globo, le premier créateur et distributeur de séries et de films du pays, et jusque-là peu ouvert à licencier son catalogue. Nous avions déjà beaucoup de contenus latino-américains sur Netflix dans le monde mais rarement au Brésil même.

Donc c’est un vrai tournant, bénéfique pour nous, Globo, et les abonnés brésiliens. L’accord inclut Oscar winner I’m Still Here, telenovela primée India – A Love Story, et un mix solide de contenus locaux, régionaux, globaux. Nous sommes très enthousiastes à l’idée d’avancer ensemble sur ce marché.

Bien sûr, l'accès et l’offre de titres sous licence fluctuent selon les fournisseurs, mais nous cherchons toujours à associer le meilleur de chaque offre globale. C’est complexe, car tous nos fournisseurs sont aussi nos concurrents, mais ces deals amènent des revenus nécessaires et renforcent la visibilité et la valeur de leurs IP.

Ce sont donc des accords gagnant-gagnant. Au final, nous ne dépendons d’aucun fournisseur unique, mais nous sommes ravis de travailler avec presque tous les acteurs mondiaux du secteur.

Spencer Wang :

Merci, Ted. Je passe maintenant à la publicité. Vu le léger ajustement de la guidance, plusieurs questions sur le sujet. Commençons par celle de Vikram Kesavabhotla (Baird) : Comment évolue l’activité publicitaire cette année par rapport à vos attentes ? Quelle est la dynamique côté demande et diversité des annonceurs ? Où en êtes-vous dans le déploiement technique de la stack publicitaire ?

Gregory Peters :

Notre activité pub a connu une très forte croissance depuis son lancement, et nous voyons encore beaucoup de potentiel sur le moyen terme. Depuis le début, nous aspirons à bâtir une plate-forme publicitaire innovante, offrant des produits différenciants, combinant les atouts du digital et de la télé, tout en respectant la vie privée des membres et en conservant notre avantage de datas clients propriétaires. Grâce au modèle intégré et à l’intégration partenaire, nous pouvons atteindre une ciblage optimal tout en protégeant cette base de données.

Cet exercice, nous avons fixé des objectifs très ambitieux pour la publicité et une roadmap produit agressive. Je pense que nous sommes l’un des acteurs les plus rapides à développer une stack AdTech complète. Ceci dit, nous restons un peu en-dessous de nos objectifs très élevés pour l’année, tout en conservant une croissance supérieure à 80 %. Nous sommes donc satisfaits du rythme global.

Il faut dire qu’avec une roadmap aussi agressive, il arrive de prendre un peu de retard sur certains jalons. En l’occurrence, certains nouveaux produits et intégrations partenaires ont été retardés. Consolider le modèle d’intégration demande aussi plus de travail avec des partenaires. Nous pensons néanmoins qu’il vaut mieux tolérer ce retard à court terme pour obtenir une assise plus stratégique sur le long terme.

Nous ne voyons pas d’impact sur la valeur future. Le fait de forcer ce rythme imposé maximise souvent la courbe d’apprentissage et la rapidité globale sur les prochaines années ; nous l’avons fait avec succès à maintes reprises dans notre histoire. Quant au déploiement de nouveaux formats et produits, nous voyons chaque fois des bénéfices pour la croissance. Notre priorité reste donc d’élargir l’offre publicitaire (full funnel), introduire de nouveaux formats, et enrichir la mesure first-party et le reporting.

Pour répondre précisément : la demande reste forte, la diversité des annonceurs s’élargit, et ils sont en attente de nouveaux produits, ce qui est un moteur clé de croissance. Nous sommes donc pleinement concentrés sur leur offrir toutes ces fonctionnalités au plus vite.

Spencer Wang :

Merci, Greg. Autre question pub, de Robert Fishman (MoffettNathanson). L’an prochain, vous allez lancer l’offre publicitaire dans 15 nouveaux pays. Avez-vous une mise à jour sur l’écart entre l’ARM publicitaire et l’ARM standard sans pub, aux US et sur les pays existants ?

Gregory Peters :

Oui, nous sommes ravis d’élargir les pays pub pour la première fois. Pour répondre : nous gérons l’activité pub sur la base du revenu (Total Revenue et croissance). L’ARM pub versus ARM sans pub est un moyen, pas une fin. Cela dit, il existe toujours un écart, mais il diminue, ce qui montre que la croissance n’a pas encore atteint son plein potentiel ; cela reste donc une opportunité d’amélioration.

Sur les 12 derniers mois, nous avons élargi les sources de demande, continué à développer une stack propriétaire très rapidement, ajouté plus de fonctionnalités, produits pub, et indicateurs de mesure. Nous avons simplifié l’accès pour les annonceurs, stimulant ainsi la demande, la compétitivité, et les revenus par membre pub (ARM). Dans le même temps, le nombre d’abonnés à l’offre pub progresse, ce qui augmente l’inventaire pub et, donc, la capacité de croissance. Cette dynamique de double croissance (plus d’abonnés pub et meilleure valorisation unitaire) devrait se poursuivre, l’écart ARM se comblant progressivement avec l’enrichissement de l’offre technologique, plus de campagnes, etc.

Spencer Wang :

Merci, Greg. Dernière question, de Sean Diffley (Morgan Stanley) : après la récente hausse de prix, qu’apprend-on sur le churn et l’engagement comparé aux cycles précédents ? Où voyez-vous les prochaines grandes réserves de croissance des abonnés et du chiffre d’affaires (prix, pub, international) ?

Gregory Peters :

Sur la première partie : les réajustements de prix 2026 se passent bien. Dans tous les types de marchés où les prix ont changé, la réaction des membres — que ce soit en termes de churn ou d’engagement (en général peu affecté) — est cohérente avec les cycles passés et nos attentes. Cela prouve une fois de plus la valeur que nous apportons par la qualité, la quantité et la diversité de la consommation.

Autre repère externe : aux États-Unis, à l'heure actuelle, Netflix propose l’unité de prix la plus faible par heure de visionnage parmi les services SVOD majeurs ; chez certains concurrents, le coût horaire peut dépasser le double de celui de Netflix. Signe tangible de la valeur apportée.

Nous constatons partout une rétention saine, avec des taux de churn global et US en baisse sur un an et meilleurs que prévu, ce qui renforce notre confiance.

Concernant la deuxième partie : nous opérons dans environ 190 pays, dont le niveau de pénétration, la maturité (smart TV, connectivité, moyens de paiement, etc.), et la disponibilité de la pub sont très hétérogènes. Les moteurs de croissance varient beaucoup selon la typologie :

Dans les marchés les plus mûrs — US, UK, Australie —, la croissance sera tirée par l’ARM et la publicité. Sur les marchés en développement (Inde, Indonésie, Colombie), il reste beaucoup à faire sur le recrutement d’abonnés, donc l’offre d’entrée de gamme, et le nombre d’abonnés restera le principal moteur.

Sur les marchés intermédiaires — Mexique, Japon et autres pays pub —, nous continuerons à viser un mix équilibré entre croissance abonnés, ARM et pub. Également dans des pays sans pub comme les Philippines ou la Turquie, où nous voyons encore du potentiel sur ces deux axes.

Spencer Wang :

Merci Greg. Merci à tous d’avoir participé à cette conférence du troisième trimestre — rendez-vous en janvier pour la session du quatrième trimestre. Merci !