Conférence téléphonique du troisième trimestre d'Uber (UBER.US) : la pénurie de chauffeurs au Brésil et en Inde freine l'activité de mobilité, amélioration de l'offre constatée en octobre

Selon l’application financière Zhihu, Uber (UBER.US) a publié ses résultats financiers du troisième trimestre 2026 avant l’ouverture du marché américain le 4 novembre. Le chiffre d’affaires trimestriel s’élève à 14,766 milliards de dollars, en hausse de 10 % sur un an, dépassant les attentes de FactSet de 14,66 milliards de dollars ; le bénéfice par action hors GAAP est de 0,88 dollar, en hausse de 35 %, supérieur aux prévisions de 0,86 dollar ; le montant total des réservations est de 59,819 milliards de dollars, en hausse de 20 %, légèrement en deçà des attentes de StreetAccount à 59,832 milliards.

Le chiffre d’affaires du segment de la mobilité a baissé de 2 % sur un an à 7,52 milliards de dollars, sous les attentes de 7,71 milliards de dollars, et la croissance des réservations a ralenti à 18 %, devenant le sujet central de la réunion. Le PDG Dara Khosrowshahi a déclaré que l’activité de mobilité « poursuit une croissance saine mais inférieure aux attentes de la société, principalement du fait que l’offre de chauffeurs sur plusieurs marchés internationaux ne suit pas la forte demande des consommateurs ». Soutenue par l’accélération des bénéfices et les progrès de la conduite autonome, l’action Uber a terminé la séance de mercredi en hausse de 4,91 % à 69,87 dollars, ayant atteint un pic intraday à 72,50 dollars avant d’en rendre la moitié. Khosrowshahi a indiqué avoir constaté « des améliorations encourageantes » en octobre et prévoir pour le quatrième trimestre une croissance des réservations totales comprise entre 18 % et 22 %, similaire à celle du troisième trimestre.

Points clés et réponses

La réunion s’est surtout focalisée sur les problèmes d'offre du segment de la mobilité. Les réservations liées à la mobilité du troisième trimestre s’élèvent à 29,512 milliards de dollars, en hausse de 18 % sur un an, soit 1 à 2 points de pourcentage de moins que ses propres prévisions ; le chiffre d’affaires mobilité baisse de 2 % à 7,52 milliards, inférieur aux 7,71 milliards attendus selon StreetAccount, mais le résultat opérationnel de la branche progresse de 27 % à 2,362 milliards. La direction attribue l’écart à l’offre et non à la demande : le directeur financier Balaji Krishnamurthy observe que la guerre au Moyen-Orient a fait grimper les coûts mondiaux de carburant, impactant fortement l’offre de chauffeurs sur des marchés émergents sensibles aux prix, comme le Brésil ou l’Inde, la politique migratoire plus stricte et la demande saisonnière accentuant la différence, mais il insiste : « Nous sommes toujours confrontés à une contrainte d’offre, pas de demande. »

L’entreprise déclare avoir investi de manière ciblée dans l’acquisition, la fidélisation et l’engagement des chauffeurs ; les heures d’offre mondiale ont accéléré en octobre, avec une nette amélioration au Brésil et en Inde. Les analystes ont demandé à trois reprises si le problème d’offre persisterait, ainsi que l’ampleur des investissements, et se sont intéressés à la capacité du segment mobilité à maintenir un taux de marge de 8 %. Krishnamurthy répond qu’il n’anticipe pas de changement substantiel dans la trajectoire de la marge, les investissements d’offre du quatrième trimestre affectant surtout le taux de prélèvement, et non la marge bénéficiaire.

La livraison comme principal moteur de croissance

Les réservations pour la livraison atteignent 28,539 milliards de dollars, en hausse de 22 %, soit 23 % à taux de change constant, avec une croissance organique accélérée ; le chiffre d’affaires s’établit à 5,488 milliards, en hausse de 23 % ; le résultat opérationnel grimpe à 1,057 milliard, soit +30 %. Khosrowshahi indique que le nombre de commerçants américains a augmenté de 12 % sur un an, que les membres représentent actuellement 70 % des réservations livraison, et que la formule Uber One compte quelque 55 millions d’adhérents. Les réservations pour le fret atteignent 1,768 milliard, +35 %, et les pertes opérationnelles sont réduites à 33 millions.

Épicerie et dark stores

Le rythme annuel des activités épicerie et retail atteint 15 milliards de dollars, soit une hausse de 40 %. L’entreprise précise avoir intégré Costco à l’échelle nationale, et ajouté Target, Decathlon et Priceline en Australie, Tesco au Royaume-Uni ainsi que Rewe en Allemagne comme nouveaux partenaires. Krishnamurthy affirme que le développement des dark stores est « une démarche adaptée au contexte local » et ne sera pas généralisé ; leur ouverture doit répondre à des conditions de marché et à des exigences de rentabilité.

La conduite autonome s’oriente vers l’exécution commerciale

Khosrowshahi indique que la conduite autonome « passe de la collaboration et des tests à un service commercial sans chauffeur ». Zoox sera lancé sur Uber à Las Vegas plus tard ce mois-ci, Motional passera ensuite à une exploitation complètement autonome ; la plateforme comptera environ 700 véhicules autonomes d’ici la fin d’année, plus de 2 000 en 2027, et des dizaines de milliers à partir de 2028. Krishnamurthy ajoute qu’à long terme, Uber souhaiterait que le financement de la flotte soit supporté par des capitaux tiers et non porté à son propre bilan ; l’entreprise estime satisfaisant le rendement accessible aux investisseurs tiers.

Prévisions pour le quatrième trimestre

L’entreprise prévoit pour le quatrième trimestre des réservations totales de 63,25 à 65,25 milliards de dollars, ce qui représente une croissance annuelle à taux constant de 18 % à 22 %, la médiane à 64,25 milliards étant légèrement inférieure aux 64,26 milliards attendus selon StreetAccount ; le bénéfice par action hors GAAP devrait se situer entre 0,95 et 0,99 dollar, en hausse de 34 % à 39 %, la valeur médiane étant alignée sur les attentes de FactSet à 0,97 dollar.

Allocation du capital axée sur l’intégration

L’entreprise a racheté 750 millions de dollars d’actions ordinaires au troisième trimestre, soit 4,279 milliards cumulés sur neuf mois. Khosrowshahi déclare que la société va consacrer davantage de ressources à la croissance organique et à l’écosystème de la conduite autonome, et « réduire les acquisitions », la priorité actuelle étant l’intégration des transactions déjà annoncées avec Delivery Hero et ezCater. Il précise que l’offre haut de gamme a progressé de 35 % sur un an, et le segment des déplacements d’affaires (U4B) de près de 50 %, ces deux axes étant au cœur de la stratégie d’acquisition.

Contribution encore marginale des agents IA

Khosrowshahi affirme que 75 % des courses sont réalisées via la commande « one-click », le temps moyen de commande étant de 50 secondes, et la médiane pour la commande de repas récurrents de 90 secondes. La semaine d’Halloween, Uber et Uber Eats ont réalisé quelque 320 millions de trajets, dont environ 500 commandes Uber Eats provenant d’agents IA, et seulement 4 réserveraient un trajet. La société précise que les transactions issues des agents restent « extrêmement précoces », mais que plus de 10 assistants IA sont en pourparlers pour l’intégration.

Concurrence et ressources humaines

Concernant la potentielle fusion entre DoorDash et Instacart, Khosrowshahi déclare : « Honnêtement, je ne pense pas que cela aura un grand impact sur nous », ajoutant que certains commerçants ont d’ailleurs contacté Uber pour s’assurer un second choix de plateforme après la fusion. Par ailleurs, la présidente et Directrice des affaires d’entreprise, Jill Hazelbaker, quitte l’entreprise après dix ans pour rejoindre OpenAI.

Compte-rendu intégral de la réunion :

I. Déclarations des dirigeants

Dara Khosrowshahi, PDG

Merci, Alex. Le troisième trimestre a encore été pour Uber un trimestre de forte croissance et d’amélioration continue de la rentabilité, avec des records en termes d’utilisateurs et d’engagement sur la plateforme. Nous avons atteint 215 millions de consommateurs actifs mensuels, qui utilisent Uber plus fréquemment que jamais. Cela nous a permis de réaliser pour le cinquième trimestre consécutif une croissance annuelle supérieure à 20 % du total des réservations, tandis que le bénéfice par action hors GAAP progresse de 35 % et que le flux de trésorerie libre sur 12 mois atteint le record de 10,4 milliards de dollars.

Le segment mobilité continue une croissance saine, mais inférieure à nos attentes car l’offre de chauffeurs ne suit pas la demande robuste sur divers marchés internationaux. Nous investissons de manière ciblée pour améliorer la disponibilité des chauffeurs et rétablir l’équilibre du marché, et nous avons déjà constaté des progrès encourageants en octobre.

Notre objectif est de favoriser une croissance durable tout en maintenant une forte rentabilité. Le segment livraison connaît une nouvelle excellente saison avec une croissance de 23 % du total des réservations sur un an et une accélération organique. Nos investissements dans le choix, l’accessibilité financière et la fiabilité rendent Uber Eats encore plus utile au quotidien, de la restauration aux courses hebdomadaires jusqu’aux besoins de dernière minute. Avec 55 millions de membres Uber One, nous approfondissons la relation avec les consommateurs à la fois pour la mobilité et la livraison.

Ces relations directes avec les consommateurs sont au cœur de notre stratégie IA. Nous utilisons l’intelligence artificielle pour simplifier les transactions quotidiennes, personnaliser la découverte et explorer de façon sélective de nouveaux canaux de distribution susceptibles de générer une demande incrémentale.

En ce qui concerne la conduite autonome, l’accent se déplace de la collaboration et des tests vers la fourniture commerciale de services sans chauffeur. Zoox lancera son service sur Uber à Las Vegas plus tard ce mois-ci, Motional opérera ensuite en mode entièrement autonome. Nous pensons disposer d’environ 700 véhicules pleinement autonomes sur la plateforme d’ici la fin de l’année, et plus de 2 000 d’ici la fin 2027. Il est tout aussi essentiel de démontrer le taux d’utilisation et l’économie requis pour passer à l’échelle.

Au quatrième trimestre, nos priorités sont claires : améliorer l’offre du segment mobilité, consolider la dynamique de la livraison, atteindre les jalons de la conduite autonome, tout en poursuivant la croissance de la rentabilité.

Avant de passer la parole à l’animateur, je souhaite adresser un remerciement spécial à notre présidente et directrice des affaires d’entreprise, Jill Hazelbaker. Après dix années chez Uber, elle part pour OpenAI. C’est un grand atout pour eux, une perte pour nous, car Jill a toujours été au cœur de notre culture d’entreprise. Heureusement, elle a formé une excellente équipe, dont plusieurs membres vont accéder à des postes plus élevés, nombre d’entre eux collaborant directement avec moi. Je souhaite la remercier personnellement pour ses dix années, pour le soutien qu’elle m’a apporté à la fois sur le plan professionnel et personnel.

C’est une formidable conseillère. OpenAI fait là un grand recrutement. Je suis vraiment heureux que l’équipe qu’elle a constituée soit prête à prendre davantage de responsabilités et qu’ils le méritent pleinement. Merci Jill. Sur ce, je rends la parole à l’animateur pour les questions.

II. Session de questions-réponses

Eric Sheridan, Analyste Goldman Sachs : Modalités de financement de la flotte de véhicules électriques et retour sur investissement

Question : Merci pour cette question. Je souhaite revenir sur le sujet de la lettre aux actionnaires et des interventions préparées concernant le financement de la flotte de véhicules électriques. Pourriez-vous approfondir la manière dont nous devons envisager le bilan et le flux de trésorerie, et combien souhaitez-vous allouer en investissement ? Comment devons-nous évaluer le retour sur investissement ou concilier l’économie et l’opportunité commerciale ? Merci.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Merci Eric, je prends cette question. Je pense que, pour ce qui est de la structure précise que nous construisons, il est encore tôt pour tout détailler. Mais je vous invite à vous référer à l’accord de financement d’un milliard signé plus tôt cette année avec Santander, dédié à nos partenaires de flottes traditionnelles. C’est un modèle pour la façon dont nous structurerons le financement de la flotte autonome dans les prochains mois. Nous avançons activement sur ce type d’accord. Plus précisément, attendez-vous à des annonces en matière de financement d’infrastructure et de financement de véhicules.

À long terme, notre objectif est que ce soit financé par des capitaux tiers, et non par le bilan d’Uber. À court terme, comme indiqué dans le communiqué, nous aurons environ 700 véhicules autonomes en réseau cette année, 2 000 d’ici la fin de l’année prochaine, mais les investissements correspondants sont relativement limités. Cependant, quand nous passerons à 10 000 véhicules ou plus en 2028 et après, nous souhaitons impliquer des capitaux tiers. Nous sommes satisfaits du retour potentiellement obtenu par ces investisseurs tiers.

Réponse (Dara Khosrowshahi) : J’ajouterai ceci, Eric. Le financement de ce type de véhicules est un peu particulier. Si l’on regarde le modèle de financement des flottes de location, celui-ci repose généralement sur la valeur résiduelle du véhicule, or cette valeur pour les véhicules autonomes n’est pas encore établie. Aussi, au début, ces véhicules figureront sur notre bilan. Nous avons un très solide bilan et nous en avons la capacité. Beaucoup du financement reposera donc essentiellement sur la capacité de revenus de ces flottes.

Ce que nous avons démontré, c’est que les véhicules sur notre réseau bénéficient d’un taux d’utilisation très élevé, supérieur à celui des véhicules hors réseau. Nous affichons une prime de 30 % sur le taux d’utilisation en réseau, ce que nous pouvons faire de façon très flexible. Si une flotte échoue opérationnellement, nous pouvons absorber le véhicule autonome en propriété directe : il continuera à générer des revenus via Uber. Nous pensons donc que le financement dans le cadre d’Uber offre un vrai avantage en coût du capital. C’est le modèle économique en discussion avec nos partenaires, qui s’en trouvent positivement mobilisés du fait de la mutualisation du risque. Nous sommes donc assez optimistes, il nous reste à bien établir le modèle d’affaires, prouver l’avantage de l’utilisation, puis démontrer tout cela aux banques et aller de l’avant.

Nikhil Devnani, Analyste Bernstein : déficit d’offre sur les marchés internationaux et volume des investissements

Question : Merci pour la réponse. J’aimerais poursuivre sur la dynamique d’offre sur les marchés internationaux. Est-ce qu’il s’est passé quelque chose ce trimestre ? La dernière fois, nous discutions du Brésil, mais il semble que davantage de marchés soient concernés à présent. Pourriez-vous détailler ce que vous avez observé durant le trimestre ? Et à l’avenir, comment devons-nous envisager l’ampleur et la pérennité de ces investissements sur l’offre ? Car l’immigration, par exemple, paraît plus structurelle. Comprendre l’intensité et la durée serait utile alors que vous cherchez à relancer l’activité. Merci.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Merci, Nikhil. La plupart des éléments relèvent de la continuité de dynamiques constatées cette année. Macroéconomiquement, la guerre au Moyen-Orient a entraîné une hausse mondiale du coût du carburant. Pour nous, cela pèse surtout sur les marchés émergents, où consommateurs et chauffeurs sont sensibles aux prix. Le dernier trimestre, au Brésil, cela se matérialisait par la concurrence des services de livraison sur l’offre de motos.

Sur les trois derniers mois, la hausse du carburant au Brésil et en Inde a nettement pesé sur l’offre. De même, les tendances migratoires n’ont pas changé, mais avec la haute saison, la demande a fortement augmenté, et l’offre limitée a accentué l’effet sur ces marchés, comme au Canada. Avec notre échelle, c’est un « bon problème ».

Opérationnellement, la contrainte demeure l’offre, non la demande. Nous savons comment faire face à ce type de défis. Nous investissons de manière ciblée dans l’acquisition, la fidélisation et l’engagement des chauffeurs. Ces efforts montrent des signes encourageants dès octobre, avec une accélération des heures d’offre à l’échelle mondiale, et une nette amélioration au Brésil et en Inde. Notre prévision reste une croissance des réservations de 18 % à 22 %, conforme aux trimestres précédents.

Nous sommes donc à l’aise avec la situation et la perspective de croissance reste très positive. Sur les cinq dernières années, le taux de pénétration des personnes éligibles dans nos dix plus grands marchés a doublé, mais n’est encore que de 10 %. Nous voyons devant nous un fort potentiel.

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Nous devons aussi gérer une pression d’offre à la fois d’une année sur l’autre et saisonnière, avec septembre, octobre, novembre et décembre comme pics pour la mobilité et la livraison. Dans des marchés comme le Brésil, mobilité et livraison reposent beaucoup sur les deux-roues, qui constituent un type d’offre clé pour nous. Les deux phénomènes se combinent, mais nous maîtrisons bien ces paramètres.

Nous sommes optimistes sur la tendance d’octobre et en vue du quatrième trimestre. Ce n’est pas la première fois que nous gérons ce genre de situation. Prochaine question.

Brian Nowak, Analyste Morgan Stanley : Capacité de l’épicerie et stratégie dark stores

Question : Merci. J’aimerais parler du segment épicerie. À propos de votre stratégie aux États-Unis, quelles sont les priorités d’investissement nécessaires pour accélérer davantage et rester compétitif ? Faut-il à terme renforcer vos capacités d’exploitation directe, c’est-à-dire développer davantage vos dark stores ou opérer directement la logistique ?

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Merci Brian. Nous sommes très enthousiastes à propos du segment épicerie et retail. Notre rythme annuel dépasse 15 milliards de dollars, avec une croissance de 40 %. C’est un marché adressable de 10 000 milliards de dollars. Les consommateurs veulent toujours plus, livrés plus vite ; à l’époque, la livraison en une nuit était un miracle grâce à Amazon, aujourd’hui c’est la livraison en une heure, et bientôt ils s’attendront à tout recevoir en 15 minutes. C’est exactement notre domaine.

Nos grands axes d’investissement sont le choix, l’accessibilité économique et l’expérience client. Sur le choix, nous sommes ravis d’avoir étendu Costco au niveau national et d’intégrer de nouveaux partenaires internationaux : Target, Decathlon, Priceline en Australie, Tesco au Royaume-Uni, Rewe en Allemagne. Au fur et à mesure que le choix grandit, les consommateurs affluent et les taux de conversion montent. Nous continuons d’investir sur le pouvoir d’achat et l’accessibilité, avec par exemple les promos fraîches du mardi ou la gratuité des frais de livraison sur les commandes supérieures à 60 dollars pour les membres, ce qu’ils apprécient.

Nous innovons aussi au niveau produit pour garantir l’exactitude de la préparation des commandes. Nous rémunérons mieux les shoppers de qualité, et nous introduisons la technologie, par exemple demander d’envoyer une photo d’étalage vide pour confirmer auprès du client qu’un article est effectivement en rupture — cela prévient les mécontentements en clarifiant qu’il ne s’agit pas d’une erreur du shopper mais d’une indisponibilité réelle, renforçant ainsi la confiance entre les parties.

Tout dépend donc de l’exécution pour nous. Pour les dark stores, notre priorité a toujours été la collaboration : aider nos partenaires à développer leur business. Nous sommes très enthousiastes à propos de Delivery Hero, leader des dark stores et de la vente au détail instantanée. Les dark stores offrent une meilleure maîtrise des stocks, un taux de préparation plus élevé et moins de ruptures, ce qui améliore la qualité via l’intégration verticale. C’est un élément prometteur de l’acquisition envisagée de Delivery Hero.

Ce groupe développe le quick commerce et les dark stores depuis sept à huit ans, a déjà atteint l’équilibre et affiche une croissance très attractive. Nous sommes impatients de les intégrer à la suite de la transaction. Quelques précisions supplémentaires sur les dark stores.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Pour nous, il s’agit d’une solution adaptée au marché local. Nous n’avons pas vocation à investir systématiquement, mais cela a du sens sur certains marchés. Delivery Hero a une forte implantation au Moyen-Orient. Nous avons aussi de la visibilité en Turquie, grâce à notre présence et à l’opération déjà réalisée avec GATHER, qui se rapproche de la rentabilité. Nous avons également mené une expérimentation organique à Taïwan.

Au final, ce doit être une activité viable dans les conditions du marché, avec une bonne rentabilité des actifs. Nous restons sélectifs quant à notre participation ; sinon, nous collaborerons avec nos partenaires spécialistes de l’épicerie.

Ron Josey, Analyste Citi : Barème géographique du déploiement des flottes autonomes

Question : Merci pour la réponse. J’aimerais approfondir le calendrier géographique du passage de 700 à 2 000 véhicules autonomes l’an prochain. Vous parliez auparavant d’un partage égal entre États-Unis et international. Merci d’apporter des précisions à ce sujet.

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Absolument. Nous avons déjà plusieurs services lancés. Nous collaborons avec Waymo aux États-Unis, et nous avons lancé des services autonomes avec WeRide et Baidu sur plusieurs marchés internationaux. Nous pensons lancer Zoox et Motional à Las Vegas d’ici la fin d’année. L’an prochain, nous ajouterons Nuro en Californie, puis à Houston au Texas, au moins début 2027. Tous ces services sont commerciaux et sans chauffeur. L’AV Ride sera également disponible au Texas à mi-année. À l’international, nous ajouterons Pony et Momenta à notre liste d’exploitants de véhicules autonomes.

En fin 2027, nous pensons collaborer avec NVIDIA, Rivian, peut-être Waabi, et mener des essais avec Wayve hors des États-Unis. Cette stratégie partenariale va s’amplifier, et nous sommes confiants d’atteindre 2 000 voitures en 2027, et surtout des dizaines de milliers dès 2028, en élargissant vraiment l’écosystème. Nous sommes déjà implantés sur ces marchés, collaborons avec les villes, y avons une demande existante.

La demande est déjà là. Nous pouvons rapidement offrir à nos partenaires un service avec un taux d’utilisation élevé, d’où notre optimisme sur ces perspectives.

Shweta Khajuria, Analyste Wolfe Research : rentabilité et allocation du capital pour la conduite autonome

Question : Merci pour la réponse. Première question, sur l’économie unitaire de la conduite autonome : avec une augmentation de 30 % des parcours payés et une baisse de 23 % des coûts fixes dans vos exemples. Même avec des commissions reversées à Uber, cela reste positif pour les partenaires. Cette prime de parcours payés de 30 % est-elle durable ? Deuxième sujet, l’allocation du capital : vous mentionnez l’absence de changements à l’approche de la fin d’année, pas de M&A supplémentaire anticipé. Mais quelle est la logique derrière ezCater et comment voyez-vous l’allocation capital entre mobilité, livraison et conduite autonome ? Merci.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Merci Shweta. Je réponds sur la rentabilité et Dara complètera sur le capital. Le surplus d’utilisation est à mon sens un avantage durable pour Uber. Quand nous parlons de 30 %, il s’agit de comparer nos déploiements hybrides aux États-Unis avec ceux, plus consolidés, dans le cas de déploiements directs à San Francisco, qui bénéficie de conditions idéales. Au fur et à mesure de l’extension, les taux d’utilisation baisseront probablement par rapport à San Francisco.

De fait, ce que l’on constate déjà, c’est que dans les marchés où Waymo et Tesla s’implantent, le nombre de courses par voiture et par jour n’est que d’une dizaine, là où sur notre réseau hybride ce chiffre monte à la vingtaine. Nous dépassons les 100 % d’utilisation sur ces marchés, ce qui est considérable. Aussi, nous avons des avantages sur les autres paramètres de l’économie unitaire : le coût du véhicule baisse avec le temps, ce qui profite à tous, et la mutualisation de l’infrastructure—énergie, maintenance, flotte—via plusieurs partenaires EV, nous donne un avantage par rapport à l’exploitation d’une flotte isolée, un peu comme l’avantage d’un champion du cloud par rapport à un data center d’entreprise locale. Ces trois axes devraient soutenir la rentabilité sur le long terme. L’objectif est que le taux de marge des courses autonomes atteigne celui de l’humain, voire lui soit supérieur pour partager la valeur avec les clients et étendre encore le marché adressable.

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Sur l’allocation du capital, nos priorités demeurent : la croissance organique, les investissements dans l’écosystème autonome — nous avons parlé de 10 milliards de dollars d’engagements sur certaines livraisons, y compris via des partenaires et sur la flotte, c’est prioritaire. Viennent ensuite les acquisitions et les rachats d’actions, pour lesquels nous sommes bien capitalisés. Mais nous intégrons d’abord les acquisitions annoncées, qui fonctionnent bien globalement.

L’essentiel est d’obtenir un bon coût du capital. Historiquement et pour l’avenir, nos acquisitions s’articulent autour de quelques axes : extension géographique (exemple, Delivery Hero, Trendyol), ce qui nous permet de proposer davantage de services multiplateformes, mobilité et livraison, y compris les avantages membres. La deuxième raison, développer des expertises profitables, comme les activités haut de gamme (croissance de 35 %) ou Corporate (U4B, +50 % sur un an) — d’où nos rachats de Blacklane ou ezCater, qui apportent des compétences spécialisées (transport exécutif ou restauration d’entreprise). Cela nous permet de proposer aux grands comptes, qui sont déjà clients pour moitié du Fortune 500, des capacités différenciées. Enfin, troisième axe : bâtir des produits qui nous permettent de croître avec nos audiences, comme Spot Hero, pour proposer des services pertinents aux navetteurs (Uber to Work Pass, parking, etc.).

Nous sommes très enthousiastes pour ezCater, qui surperforme déjà nos hypothèses. Nous devons l’intégrer et prendre soin des équipes. Si tout se passe bien, la priorité de l’an prochain sera la croissance organique, la conduite autonome et les rachats opportunistes.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : D’un point de vue process, chaque transaction est soumise à une analyse de création de valeur par rapport à celle que représenterait un rachat d’actions. Concernant ezCater, la comparaison entre construire et racheter est sans équivoque : ici, nous rachetons une entreprise déjà profitable, avec beaucoup de synergies à concrétiser, alors que le développement en interne aurait coûté plusieurs centaines de millions de dollars de moins au niveau du profit. Nous sommes donc confiants dans cette logique et restons concentrés sur l’exécution.

Michael Morton, Analyste MoffettNathanson : Opportunités et risques de la fusion DoorDash/Instacart

Question : Bonjour et merci pour la question. Je voudrais discuter de la possible fusion entre DoorDash et Instacart. Uber a souvent mis en avant la transversalité entre Uber Eats et ses autres services. Quel impact ou quelles opportunités une telle fusion apporterait-elle ?

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Honnêtement, Michael, je ne pense pas que cela aura beaucoup d’incidence pour nous. Notre activité épicerie/retail croît rapidement, à un rythme annuel de 15 milliards et 40 % de hausse. Notre priorité reste l’amélioration du produit et il reste beaucoup à faire sur la sélection, la qualité, la ponctualité, la gestion des ruptures. Quand nous discutons avec les commerçants, ils souhaitent avoir le choix, développer des canaux directs ainsi que de nombreux partenaires comme nous, DoorDash et Instacart.

Ce projet réduit en fait d’un partenaire le nombre d’options et nous avons été contactés par des partenaires inquiets, cherchant à éviter une dépendance unique si la fusion se fait, car elle créerait un acteur en ligne dominant. Mais pour nous, le marché reste un potentiel de 10 000 milliards de dollars.

Nous continuerons à investir, tandis que ce type de grande fusion entraîne souvent des perturbations opérationnelles pour les parties concernées. L’intérêt des commerçants pour une collaboration étroite avec nous s’accroît, car ils souhaitent des alternatives. Mais c’est au régulateur de décider s’il vaut mieux avoir une ou deux alternatives sur le marché.

Ken Gawrelski, Analyste Wells Fargo : Tendance aux États-Unis pour la mobilité et accélération organique de la livraison

Question : Merci. J’ai deux questions. D’abord, pouvez-vous détailler la tendance actuelle pour la mobilité aux États-Unis versus l’international, et qu’en est-il de la situation en Californie, voire du Texas où l’autonomie est plus présente ? Ensuite, sur la livraison, vous mentionnez une accélération organique : quelles sont les contributions respectives de la restauration et de l’épicerie ? La restauration progresse-t-elle aussi ? Merci.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Merci Ken. Aux États-Unis, la croissance de la mobilité reste robuste comparée au reste du monde, quoique le rythme ait fléchi au T3, mais moins qu’à l’international. Les prix de l’essence grimpent globalement, ce qui crée quelques tensions sur l’offre, mais nous réagissons par des investissements ciblés. Par ailleurs, l’environnement réglementaire est de plus en plus favorable, surtout en Californie où la croissance accélère nettement par rapport au reste du pays. Nos offres différenciées (Wait and Save, Comfort, Reserve, Black, services dédiés aux adolescents et aux femmes) nourrissent notre croissance aux États-Unis ; dans les zones à faible densité, la marge de progression est immense : moins de 10 % des consommateurs éligibles ont utilisé Uber l’an passé, contre 50 % dans les marchés denses. L’amélioration de l’offre dans ces régions aura donc un impact significatif sur le long terme. Dara, tu veux répondre sur la livraison ?

Réponse (Dara Khosrowshahi) : La livraison aux États-Unis nous satisfait, avec une accélération organique deux trimestres de suite. Les segments retail et direct progressent encore plus vite que la restauration, ce qui améliore la dynamique globale. L’activité restaurants, à part entière, accélère également, grâce à la diversité croissante des partenaires — +12 % d’établissements partenaires cette année —, ce qui dope la conversion et attire de nouveaux clients. L’abonnement membre (Uber One) tire aussi la croissance, représentant 70 % des réservations. L’expansion géographique (zones peu denses) demeure un levier majeur. Enfin, la promotion financée par les marchands, via notre activité publicitaire et les offres membres, a progressé de plus de 10 milliards sur un an. Cette croissance profite tant aux consommateurs qu’aux commerçants qui gagnent en pénétration. Notre principal défi, comme pour la mobilité, reste de veiller à ce que l’offre coursier suive la demande, notamment dans la restauration. Mais nous sommes confiants en la capacité de notre équipe à répondre.

Mark Mahaney, Analyste Evercore : Pérennité de la rentabilité du segment mobilité

Question : Une simple question : la rentabilité du segment mobilité a atteint 8 % le trimestre dernier. Avec l’investissement dans l’offre à l’international, cela vous permet-il de maintenir ce niveau de marges, ou y aura-t-il un fléchissement ? Est-ce structurel ou temporaire ?

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Merci, Mark. Notre politique reste de vouloir faire croître la marge de l’entreprise sur un an, et si possible celle des segments. Mais il existe une volatilité trimestrielle, surtout lors des périodes de fêtes avec des investissements dans l’offre, donc je ne pointerais pas de grandes variations sur la trajectoire de rentabilité. Les investissements en offre au Q4 auront surtout un impact sur le taux de prélèvement, sans réduction substantielle de la marge. Enfin, la dynamique reste très positive : le BPA hors GAAP a progressé de plus de 30 % sur ce trimestre, notre guidance pour le Q4 table sur +37 %. La rentabilité continue donc à s’accroître, en vue de 2027.

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Mark, pour illustrer : le pricing de base est déterminé pour les consommateurs et pour le revenu chauffeur/coursier, puis nous avons des incitations flexibles côté chauffeur, client, etc. Selon les moments (Halloween, match, etc.), nous ajustons les incitations pour faire apparaître les chauffeurs là où il le faut. Nous pouvons donc transférer les incitations entre clients ou chauffeurs selon les besoins : l’an dernier davantage sur les clients pour baisser les prix, cette année sur les chauffeurs pour renforcer l’offre. Cela peut donner lieu à des hausses de prix pour certains clients, mais l’arbitrage en matière de rentabilité nous appartient. L’allocation de cette « réserve » d’incitations repose aussi sur des algorithmes qui évaluent où 1 dollar investit aura le meilleur retour, selon des milliards de courses passées. Cette optimisation mathématique dépasse nos capacités humaines et nous permet d’affiner l’investissement en continu.

Doug Anmuth, Analyste JP Morgan : stratégie de connexion directe et distribution IA via des tiers

Question : Merci. J’aimerais connaître votre point de vue sur les agents IA. Qu’attendez-vous d’une technologie propriétaire intégrée directement à Uber ? Et comment voyez-vous les opportunités offertes par des agents tiers comme Mistral ?

Réponse (Dara Khosrowshahi) : Notre priorité est de garantir la meilleure expérience en direct via notre plateforme : prix, timing, fiabilité, choix. Les membres représentent déjà plus de 50 % de nos réservations. L’expérience directe est fluide : une commande prend en moyenne moins d’une minute, 50 secondes, 75 % des trajets sont réservés d’un seul clic via une suggestion hyper-personnalisée. La recommande de plats préférés ne prend que 90 secondes en médiane. Nous voulons que se rendre sur Uber soit rapide et sans friction, d’autant que nous connaissons les préférences et déplacements de nos utilisateurs. Beaucoup viendront donc directement grâce à la qualité technique de notre plateforme. Nous développons nos propres expériences IA (assistant panier, copilote chauffeur…) ; les premiers résultats montrent que l’assistant panier double la taille moyenne du panier. Nous explorons ainsi de nombreux cas d’usage pour que l’IA optimise chaque interaction sur Uber.

Parallèlement, nous poursuivrons le dialogue avec les agents tiers IA, car cela représente une autre voie d’accès à Uber. Actuellement, tous les acteurs de l’IA discutent avec nous ; nous négocions déjà des modalités d’intégration. Le marché bénéficie généralement de deux grands acteurs dans la mobilité et deux dans la livraison. Selon mes comptes, il existe aujourd’hui 8 assistants, bientôt plus de 10. Pour un fournisseur de services physiques comme nous, la demande émanera naturellement de ces plateformes. Les premiers volumes sont encore très faibles.

Réponse (Balaji Krishnamurthy) : Concrètement, la semaine d’Halloween, nous avons assuré 320 millions de trajets Uber et Uber Eats, dont seulement 500 commandes Uber Eats et 4 courses mobilité ont transité via un agent IA.

Réponse (Dara Khosrowshahi) : C’est donc très, très précoce, le volume reste très limité pour l’instant. Nous espérons que cela va augmenter, mais pour le moment, notre ambition est bien d’offrir la meilleure expérience en direct, tout en étant ouverts à la collaboration avec des tiers. Nous évitons ainsi toute dépendance à un agent unique, et disposons d’un positionnement très favorable. Merci à tous les participants.

Merci à toute l’équipe Uber pour cet excellent trimestre clôturant l’année en beauté. Merci également à nos investisseurs et actionnaires pour leur confiance et leur soutien. D’autres belles perspectives sont à venir. Merci.